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クレーム対応は謝罪より感謝が効果的

2018/07/17(火)

 最近多くのご要望をいただき
 心理学的見地からのクレーム対応術研修を行っています。

 今回はその一部をご紹介します!

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*
 
 アメリカの小売業では、
 毎年平均20%の顧客を失うといわれています。
 
 つまり、お客様の5人に1人は二度と利用してくれない……。
 なかなか厳しい数字です。

 それでは、お店に不満を抱いたお客様のうち
 その不満をクレームとしてお店に伝える方は、
 何%くらいだと思われますか?

 グッドマンの第一法則によると、
 答えは「4%」です。
 
 残りの96%のお客様は黙って店を去り、
 それだけではなく、さらに周囲の10人以上にそのお店の悪評を流すそうです。
 それを聞いた方がまた10人に話をすると……。

 これが、顧客離れ・客数減少を助長する原因なのです。

 ここから「顧客がクレームを言いやすい仕組み」と「問題の早期解決」が
 重要であることは理解いただけるでしょう。

 また、苦情を素早く・きちんと解決した場合は
 「誠意がある対応」と評価され、
 逆にお店のファンになる可能性が高くなります。

 下記は、クレーム対応のステップです。


 ◆苦情処理の6ステップ

 【1】 怒りや不満をすべて表現させる。
 ────────────────────────────────
 【2】 謝罪する。間違っても言い訳をしてはいけない。
 ────────────────────────────────
 【3】 客の苦情・怒りを理解したことを分からせ、
     かつ苦情を言ってくれたこと感謝を述べる。
 ────────────────────────────────
 【4】 顧客の立場に立って解決策を見つける。
 ────────────────────────────────
 【5】 機能的な解決策にプラスワンをする。
 ────────────────────────────────
 【6】 解決策が十分機能したかフォローアップする。
 ────────────────────────────────
             参考:ドラッグストア研究会ホームページ

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 ここで注目したいのは【3】です。

 こちらの商品やサービス・対応の不備からクレームになった場合は、
 当然のことながら、まずは満足いただけなかったことに対しての
 深いお詫びが必要です。

 しかし、お詫びばかりでは
 「謝ってくるということは、間違いを認めているのだから
 こちらの要求も全部呑んでくれるんだな」と相手の要求が増大していきます。

 そこで、お詫びの言葉だけではなく、何かしらの感謝すべき点を見つけ
 「ありがとうございます」と感謝の言葉を伝えましょう。

 実は、感謝の言葉「ありがとう」には
 『反論しづらく、要求を増大させにくい』という効果があります。
 要求がエスカレートする前の早い段階で、感謝を伝えてみましょう。

 感謝すべき点は
 下記のように、探せば無数に見つかるはずです。

「お忙しい中、ご連絡いただきありがとうございます。」
「貴重なご指摘をいただきまして、ありがとうございます。」
「こちらの話も親身に聞いてくださり、ありがとうございます。」
「弊社の商品を購入してくださり、ありがとうございます。」
「冷静にお話しくださり、ありがとうございます。」
 
 ぜひ、一度試してみてください。

事業承継と真剣に向き合う~大幅改正・事業承継税制~

2018/07/10(火)

 FIFAワールドカップ、
 日本代表は惜しくもベスト16で敗退しましたが、
 非常に見応えのある試合内容であったと同時に、
 「世代交代」という4年後への課題も見えた試合でした。

 サッカー日本代表の世代交代の課題は、
 ある意味後継者問題に悩む中小企業に似ていると感じました。

 今回は、悩める中小企業の現状を少しでも解決すべく、
 平成30年に大幅に拡充された
 「事業承継税制」の活用について触れてみたいと思います。


■ 事業承継の現状
└─────────

 中小企業経営者の引退年齢は平均で70歳前後であり、
 今後5年程度で多くの中小企業が
 事業承継のタイミングを迎えるといわれています。

 しかし、後継者がいないという固定観念や
 進め方・現状についての認識不足などにより、
 事業承継の準備を先送りにしているのが
 多くの中小企業の実態ではないでしょうか?

 日本にとって最大の損失は、
 業績の良い会社、業績改善できる会社が
 これからも存続可能な状況にも関わらず
 廃業してしまうことです。

 そうならないためにも
 中小企業がこれまでの経営基盤を損なわないように、
 事業承継に向けた取り組みをスムーズに進めることが、
 経営者と後継者のみならず、
 日本のこれからを左右する重要な課題となっています。


■ これまでの事業承継への課題(財産面)
└───────────────────

 会社のオーナーは、
 会社の株式(自社株)という財産を持っています。

 自社株は非常に高い評価額となることが多く、
 承継の際に多額の相続税がかかってくる可能性があります。

 つまり、換金性が全くないにもかかわらず、
 多額の相続税を支払う必要が生じるということです。

 これまでの事業承継において、
 大きな価値の株式を大量に持ったまま、
 その会社のオーナーが亡くなってしまった場合、

 多額の相続税を支払うことができず、
 自社株をまとめて後継者に引継ぐことが
 できない状況にありました。

 これでは会社経営に大きな影響がでてしまいます。


■ 平成30年改正 事業承継税制の概要
└───────────────────

 事業承継税制を受けるための条件をクリアできれば、
 株式にかかる贈与税や相続税が、
 最終的に100%免除されます。

 わかりやすく言うと
 「中小企業が次世代に事業承継するのであれば、
 相続税や贈与税を大幅に減免する」という内容です。

 「何億円規模にもなる税金を免除してもいいから
 中小企業に頑張ってもらいたい」という
 政府の本気度が伝わってくる改正となっています。


 +─+─+─+─+─+─+
  主な改正の内容
 +─+─+─+─+─+─+

 1)緩和措置は平成30年1月1日から
   平成39年12月31日まで5年間の時限措置。

 2)納税猶予対象株式が3分の2から100%全部対象になった。

 3)猶予税額が80%から100%全額猶予になった。

 4)承継する側1名、承継を受ける側1名の1対1だったが、
   承継を受ける側が3名までカバーされることになった。

 5)雇用確保要件が、従業員の8割を5年間雇用
   (継続雇用できなければ猶予停止)だったが、
   支援機関を通じて申請すれば猶予を継続。

 6)承継後に廃業や事業譲渡したら猶予停止だったが、
   廃業や譲渡時の時価で税額を再計算して納税すればOK。


 +─+─+─+─+─+─+─+
  先代の経営者の要件
 +─+─+─+─+─+─+─+

 1)会社の代表者であったこと。

 2)贈与時に代表権を有していないこと。

 3)先代の経営者と同族の関係者で総議決権の50%以上を有し、
   かつ後継者を除く同族内で筆頭株主であること。
   ※先代の経営者以外の場合でも、すべての個人株主が適用対象。
    (親族・親族外は関係なし)


 +─+─+─+─+─+─+
  後継者の要件
 +─+─+─+─+─+─+

 1)会社の代表者であること。

 2)20歳以上で、役員就任から3年以上経過していること。

 3)後継者と同族の関係者で総議決権数の50%超を有し、
   かつ同族内で筆頭株主となること。(3名まで適用対象)


+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+


 ほかにも確認すべき要件やメリット・デメリットはありますが、
 まずは下記の2つを参考にしながら、
 後継者候補の選定や育成、会社の経営状態の把握、
 自社株評価、事業承継税制活用の検討、事業承継計画の作成など、
 事業承継に向けた取り組みを始めてみましょう!

 
 ▼ 中小企業庁「経営者のための事業承継マニュアル」
 http://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/2017/170410shoukei.htm

 ▼ 平成30年5月に更新された、経済産業省「ローカルベンチマーク」
 http://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/sangyokinyu/locaben/

優秀な社員が辞めない会社~つくり方とその根幹

2018/07/03(火)

 6月18日朝、
 その日の午後、大阪で開催されるセミナーで講義をするために
 私は家を出ました。
 そして間もなく、大阪の北部に大きな地震が起きたことを知りました。

 2011年3月11日、
 奇しくも私は仙台で地震を経験しております。

 生きていくことは
 本当に大変なことだと感じております。

 今回は、私が以前講師を務めた
 経営セミナーでの講義の一部をご紹介します。

 「優秀な社員が辞めない会社づくり」というテーマです。


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 【社員がイキイキと働ける会社の条件とは?】

  

 1.実力主義
   →実績にもとづいて社員を評価する。
   ─────────────────────────
    ★おすすめ書籍★
    「マッキンゼー 経営の本質 意思と仕組み」
    (マービン・バウワー/著・ダイヤモンド社)

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 2.規律の文化を持つ 
   →第5水準の経営者(※)が
    継続性のある文化を築きあげる・積極的に守る。
   ─────────────────────────
    ※第5水準の経営者とは    
    個人としての謙虚さと職業人としてのとことんやり抜く
    野心の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、
    偉大さを持続できる企業を作り上げる。
    (「ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則 」より)

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    「ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則 」
    (ジム・コリンズ/著・日経BP社)

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 3.人を育てる・環境に配慮する
   ─────────────────────────
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    (ピーター・F・ドラッカー/著・ダイヤモンド社)

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 社員がイキイキと働ける会社には
 「恐育」「強育」「脅育」「狂育」「鏡育」「凶育」などの
 間違った教育は存在せず、
 そこにあるのは、規律とそれを守り続ける姿勢です。

 このような条件を満たす会社であれば、
 優秀な社員も十分に実力を発揮することができるでしょう。
 

 以下は、コンサルティング歴31年の私がコンサルティングの現場で感じた
 「成長している会社・魅力あるリーダーのいる会社・
 優秀な人が辞めない会社」の共通点です。

  [1]目指すべき先輩がいる。
  [2]自分の成長を感じられる。
  [3]会社の仲間が好きだ。
  [4]やりたい仕事ができる。
  [5]自分を適正に評価してもらえる。
 
 注目したいのは[1][2][3]です。 
 当たり前なことですが、とても重要で
 いつの時代も変わらない項目です。

 次に[4]です。
 給与条件だけでみれば、創業期・成長期の会社は
 必ずしも高い給与が支給されるわけではありません。
 それでも「未来に希望を持っている」から続けられるのです。

 これまで知り合った、
 素晴らしいと思えるリーダーの方々から話を聞くと、
 皆さん「最初は給与が低かった」とおっしゃいます。

 最初に苦労があっても、
 仕事にやりがいを感じ、乗り越えたからこそ
 今があるということです。

 [5]の評価制度は、会社から社員へのメッセージです。
 
 『愛の反対は無関心』
  (―マザー・テレサの言葉)

 社員への愛・想いは、
 きちんと形やメッセージにして届けましょう。

 
 皆さん、
 ぜひ、優秀な社員が辞めない、
 未来に希望を持てる会社づくりを推進していきましょう!

部下と話せるサッカーと会計の話

2018/06/26(火)

 先日の日曜日の夜、
 FIFAワールドカップ(以降W杯)日本対セネガル戦を
 ご覧になった方々は、
 翌朝起きるのが大変つらかったのではないでしょうか。

 世間ではW杯の影響で
 「にわかサッカーファン」が増えているようですから、
 今回は【部下と話せるサッカーと会計に関わる知識】をご紹介します。

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─ 


 経営者および経営幹部を務めているサッカーファンなら、
 クラブチームの会計に興味を持つ方も多いのではないでしょうか。

 例えば、クラブチームにとって最大の財産である
 選手の資産価値はどのように扱うのか……。
 皆様はご存じでしょうか?


 以前、2006年のW杯ドイツ大会で
 日本代表主将だった宮本恒靖氏の
 クラブチームの財務や会計に関する
 とても面白いコラムが日経新聞に掲載されていました。

 宮本氏は引退後に渡英し、
 国際サッカー連盟(FIFA)が運営する大学院
 「FIFAマスター」へ留学していました。
 ここでは財務会計も学びます。

 財務諸表の一つである貸借対照表(以降B/S)が
 資産と負債で構成されるのは一般の企業と同じですが、
 サッカーの場合、ユースチームからトップチームに昇格した
 生え抜きの選手はB/Sに計上されないというのです。

 その理由は『選手の金額が決まっていないから』。


 サッカー選手の価値を判断する指標の一つとして
 移籍金があります。

 かつて、クリスティアーノ・ロナウド選手が
 スペインのレアル・マドリードに移籍した際、
 元の所属先であるイングランドのマンチェスター・ユナイテッドに支払った
 約130億円という巨額の移籍金が話題となりました。

 選手を獲得したクラブは、
 元の所属先に支払った移籍金の金額を資産としてB/Sに計上し、
 契約年数で減価償却していきます。
 欧州サッカー界の会計では、この考え方が主流のようです。

 逆に、生え抜きの選手はどんなに活躍して
 スターになってもB/Sには計上されません。
 
 宮本氏も同紙で触れていますが、
 かつてのイタリア代表の守備の要、パオロ・マルディーニ元選手は
 イタリア1部リーグ(セリエA)のACミランでプレイしていましたが、
 ユースからの生え抜き選手であったため、
 B/Sに計上されることはありませんでした。


─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─ 


 では、一般企業では
 役員・社員の価値はどのようにあらわれるでしょうか?

 ご存じの通りB/Sには何も記録されません。

 サッカーのような移籍市場がないゆえ、
 その役員・社員の「金額(価値)」を
 客観的かつ正確にはかることができないためです。

 役員・社員に支払った役員報酬や給与・労務費は、
 損益計算書(以降P/L)で費用の部に計上されます。

 しかしこれは「御社の役員・社員には資産価値がない」
 ということではありません。

 財務諸表では、人的資産価値は表せないのです。

 □30万円の給与で、ご自身の給与の3倍稼ぎ会社に貢献する社員
 □30万円の給与で、ご自身の給与分しか会社に貢献しない社員

 P/L上は、どちらも各30万円の給与手当としか表示されません。

 自明の理ながら、
 自身の給与の3倍稼ぐ社員を多く抱えた会社の方が
 成長・発展していくわけですから、
 その部分を資産計上して社員の価値として表したいものです。
 しかし、あらわせないのが現在の会計基準です。


 だからこそ、
 財務諸表ではあらわせない人的資産価値を
 常に意識した経営をしなければなりません。

 本来、資産として計上できる社員を、
 会計上は表示できなくとも、
 表示されるべき「人財」とみなして
 社員の資産価値の向上を図らなければならないのです。


 サッカー選手を育成するように、
 皆さんの会社の社員も育成するのです。
 
 ……ということは、
 社長業は監督業ともいえるかもしれません。

                       

キーワードは『腹落ち!』

2018/06/12(火)

┏【1】KPI、OKR……最新手法が会社を変えるわけではない!
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━∞

 人事評価制度の構築・運用のご支援をしておりますと、
 「目標管理に手を焼いている」という社長から
 多くのご相談をお寄せいただきます。

 社員の目標意識・達成行動を高めようと、
 KGIとKPI、OKR(Googleが取り入れている手法と
 して最近注目されています)、SMART……など、
 次々に出てくる新たな手法を試しているようです。

 いずれの手法を用いるにしても、
 成功する企業と失敗する企業に分かれます。
 今号ではそのポイントをお伝えします。


┏【2】「会社の未来が見えない」という意見に社長はガックリ
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━∞

 人事評価制度構築の前に、社員の皆様にアンケートを取ると、
 次のような意見がよく出ます。

  * 会社の未来が見えない
  * 目標や計画は尻切れトンボに終わる
  * 会社の課題は理解しているが、自ら改善する風土がない

 社長は社員を集め、
 期初や下期のスタートに経営計画・目標の振り返りなどを
 行っているのに、なぜこうなるのでしょうか?


 それは……ズバリ!

 社員の「知っている」と、
 社長が求める「知っている」との間に
 ギャップがあるからです。
 

  [1]聞いている
  [2]理解している
  [3]納得している
  [4]共通認識がある
  [5]行動している
  [6]できている


 社長は、
 「知っている」=[5]行動している[6]できている を求めますが、

 社員は、
 「知っている」=[1]聞いている[2]理解している で
 留まっていることが多くあります。

 このような場合「納得」や「共通認識」まで
 高まっていないため他人事になっており、
 自主的に行動するものというより、
 指示があれば行動を起こすというケースが多くなります。


 最も重要なことは、
 
 ★いかに社員が【 腹落ち 】できるように巻き込むか
 
 ★(腹落ちしたら)社員が安心して行動できるように
  マネジメント層がいかに振舞うか

 ということです。


 ある企業のお話です。

 この企業の評価制度は四半期目標を立て、
 チームの目標達成のために個人目標を立て、
 チームと個人の達成度を評価する仕組みになっていました。

 しかしながら、全社目標と部門目標の繋がりの薄さ、
 それに伴い個人目標の内容とレベルに
 バラつきがあることが悩みでした。

 そこで、
 経営計画発表会を半日間で行い、
 前半は社長・部門長からの発表、
 後半は社員の腹落ちのためのグループワークを開催しました。

 すると、上司と部下との認識には驚くほどのずれが!
 それでは目標達成はおろか
 目標立案もできるはずがない……という状態でした。


 営業サイドは

  「何で〇〇の獲得が評価されないんですか?
   それが評価されないのならやる気が出ません!」

   →評価項目の漏れが達成意欲を阻害することも


 本部サイドは

  「調べるのに時間がかかります。
   ○○業務は現場でやってもらえないですか?」

   →法律が絡む業務のため、本来は現場任せにできない
   →本部社員の知識・スキル不足が問題の本質


 さて、このような状態から
 本来管理者には言いたくない本音を社員から引き出し、
 いかに解決に向かわせ、 
 共通目標の達成にベクトルを向けたのか……?


 その秘訣は"フレームワーク"と"グループワーク"にあります。

 ◆──────────────────────────────◆

  1.目標・計画を達成できない組織のメカニズムを知り

  2.目標・計画を達成させるためのディスカッションの方法を学び

  3.最も達成したくて、最も難しい課題にフォーカスし、
    最もやるべきことに短時間で集中

  4.次のフォローアップの日を決めて、
    解決策にコミュニケーションの頻度も組み込む

 ◆──────────────────────────────◆


 その場で解決できないことは

 「いつまでに決めるのか」
 「そのために最初のミーティングをいつ開くのか?」

 前向きな棚上げをしながら、
 テンポ良くディスカッションをすることが大事です。
 間延びはマイナス思考に繋がります。

法定相続の事例:社長/山田太郎の場合

2018/06/05(火)

 多くの経営者の悩みの種となっている事業承継。

 今回は、その継がせる形として「親族への承継」を選んだ
 社長/山田太郎の事例を用いて、
 これからの私達が留意すべき点をお伝えします。

■ 社長「山田太郎」の背景と親族の想い
└───────────────────

  太郎(社長)……長男にあとを継がせたい
  花子(妻)………太郎の経営(やり方)を後継者にも継いでほしい

  浩一(長男)……太郎の会社を手伝っている
  桃子(妻)………姑(花子)との仲がよくない
  浩太(孫)………未成年

  浩二(次男)……太郎の会社とは全く関係ない企業に勤務


 【山田太郎の財産】総額2億2,000万円 =======
   
  ・自社株式  100株(5,000万円相当)
  ・自宅    (5,000万円相当)
  ・収益不動産 (8,000万円相当)
  ・預貯金   (4,000万円相当)
      
  ※相続税のことは考慮せず

 ==========================

   
 太郎は常々、会社を手伝ってくれている長男の浩一に
 あとを継がせたいと思っていました。

 しかし、不幸は予測不能なもので、
 その想いを家族に告げることも、
 そのための対策(自社株の譲渡など)を講ずることもないまま、
 突然の病で亡くなってしまいました。


■「法定相続」
└──────

 遺族となった花子・浩一・浩二は、
 太郎の全ての財産を、 法定相続分通り平等に分けました。


 <自社株式の分配>─────

  花子 ---- 50株(1/2)
  浩一 ---- 25株(1/4)
  浩二 ---- 25株(1/4)

 ──────────────

 会社は、今まで手伝っていたということで、
 浩一が引き継ぎ社長になりました。


 さて、ここまでは特に問題がないように見えますが、
 例えばここに長男の嫁と姑の確執が
 絡むとどうなるでしょうか?


 【ケースA】花子……逆襲!?
 ┌────────────────────────────
 │
 │浩一の嫁である桃子は姑である花子を厭い、
 │何かと理由をつけては孫の浩太を
 │花子に会わせないようにしていました。 
 │
 │花子には、息子の浩一も桃子の味方をしているように感じられ、
 │不満は日ごとに募る一方でした。
 │
 │そこで花子は、次男の浩二を味方につけて
 │浩一を社長の座から引きずり下ろそうと目論みます。
 │
 │当事者である浩一が解任に反対しても、
 │取締役会設置会社であれば、
 │解任賛成2票:反対1票、
 │株主総会決議ならば、
 │賛成75票:反対25票で、
 │浩一の解任決議が成立します。
 │
 └──────────────────────────── 


 さすがにこれでは会社が崩壊してしまうので、
 怒り心頭の花子でも、ここまで極端な行動は取れません。
 

 しかし、次のような事態は十分考えられます。 


 【ケースB】浩一の経営は実現不可能!?
 ┌────────────────────────────
 │
 │会社を継いだ浩一は、
 │これからはIT化・国際化の時代だと考え、
 │事業内容の変更を決意します。
 │
 │そこで定款変更のため株主総会を開催しました。
 │
 │弟の浩二は浩一の想いに賛成してくれましたが、
 │先代である太郎のやり方を続けてほしい花子がこれに反対。
 │
 │結局、変更の要件を満たさず、
 │浩一の提案は否決されてしまいます。
 │
 └────────────────────────────


 いかがでしょうか?

 上記は極端な例ですが、
 太郎の想いを知らずに法定相続を選んだばかりに、 
 浩一は少数株主になり、
 今後ずっと筆頭株主となった花子にお伺いを立てながら
 会社を経営せざるをえない状況になってしまったのです。

 このように、法定相続にはリスクが伴うことも多いのです。


■「遺産分割」
└──────

 法定相続のリスクを回避する対策として遺産分割があります。
 うまくまとまればこれがベストです。

 会社を継続させるという意思のもと、
 浩一が自社株を100%相続してくれれば何の問題もありません。

 太郎の残した財産は総額2億2,000万円、
 浩一の法定相続分はその4分の1の5,500万円です。
 
 浩一に自社株を全て相続させると、
 残りの法定相続分は500万円になります。

 浩一がこれで納得すればいいのですが、
 例えば「株は少なくても良いから、他の物が欲しい」となった場合、
 株が分散してしまう恐れがあり、分散の割合が大きいと、
 前述の【ケースA】のようなことが生じる可能性が出てくるわけです。

 ゆえに、遺産分割も「まとまればベスト」な対策に過ぎず、
 我々経営者は、まとまらない場合も想定した上で
 対策を考えておかねばなりません。

 そこで、最近注目されているのが「遺言書」です。


■ 「遺言書」を書こう!
└───────────

 上記いずれのケースも、
 想いを告げすに亡くなってしまった太郎の意思は
 当然反映されていません。

 太郎にとってみれば、
 人生をかけて築き上げてきた会社の経営に、
 自分の意思を遺すことができないばかりか、

 遺族である妻や子供たちが自分の遺産をめぐり、
 あわや骨肉の争い……となってしまうことは、
 決して望んではいないはずです。
 

 そうなることを回避するためにも
 生前に自らの想いを「遺言書」として遺しておくべきなのです。


 後継者として、浩一に継いでもらいたいと考えていることや、
 妻の花子には生活が保障されるものをしっかり遺したい…など、
 「遺志」としてきちんと示しておくことで、
 会社経営のスムーズな承継も、遺族の紛争回避も可能になるのです。


 「終活」という言葉は随分社会的に認知されてきましたが、
 それでもまだ「遺言書」を遺すことに抵抗のある方は多いようです。

 しかし「遺言書」は、
 いわゆる今際の際に残す“遺書”とは異なるものです。
 一見同じように思える二つの言葉ですが、法律的な意味は全く違います。
 
 経営者ならば、ある意味「たしなみ」として遺しておきたいものです。

 
 NBC司法書士事務所では
 もちろん遺言書作成のサポートも行っております。
 ご興味のある方は、ぜひお気軽にご相談下さい。


 …+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+

 ◆NBC司法書士事務所◆ http://www.shiho-yoshida.com/

 …+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+ 
                      

保険料改定から

2018/05/29(火)

 2016年1月から『マイナス金利政策』がスタートし、
 生命保険の保険料が値上げになったり、
 運用が追いつかず、販売停止になったりということがありました。


■ 保険会社の「予定利率」
└────────────────────────────

 皆様ご存知の通り、
 保険会社は契約者から預かった保険料を運用し、
 利益を出して、契約者に支払う保険金を確保します。

 保険会社の「予定利率」は、
 保険料を運用して見込む「利回り」のことで、
 運用が上手くいくと資金が増え、保険料を安くすることができます。

 逆に、運用が上手くいかなかった場合は、
 保険料を高くしなければ、保険会社の利益が減ることになります。

 厳密にはほかの参考指標も考慮して保険料が決まるのですが、
 やはり一番大きな影響を与えているのは「予定利率」です。


■ 2017年4月の標準利率引き下げ、そして2018年4月の保険料見直し
└────────────────────────────

 2017年4月、
 国は標準利率を「1%」から「0.25%」に引き下げました。

 この時値上がりした保険が、生命保険でも積立タイプといわれる
 「終身保険」「学資保険」「年金保険」「長期平準定期保険」などです。

 保険会社や加入年齢などによっても異なりますが、
 値上がり幅は約10~25%にもなりました。
 

 さらに2018年4月には、
 「医療保険」や「がん保険」の保険料が見直されました。
 
 この改定は、病気の治療方法や早期発見の技術進歩による
 「長寿化」の影響によるものでした。


■ 保険料の改定・見直しから見えること
└────────────────────────────

 ◇資産性のある保険は、運用としてはあまり期待できなくなった

 ◇保障としての保険は、安い保険料で保障が確保できる時代になった


 これまでに加入した資産性のある保険は、
 保険料や解約返戻金の戻りが悪くなっているため、
 見直す必要はないでしょう。
 そのまま、大切にしましょう。
 
 一方、掛け捨てなどの保障目的の保険は、
 見直してみることをおすすめします。


 年齢などによって、
 一部の保険では保険料が値下がりしているケースもありますが、
 もしかすると
 「一年前に加入した保険だけど、今加入し直したほうがお得!」
 という方もいるかもしれません。

 
 いずれにしても保険は、折に触れて「見直し」が必要です。

 医療保険やがん保険など、
 以前よりも内容が良く、保険料が安くなっているものもありますし、

 何より、保険料は月々にすると少額でも、
 累計すると決して安いものではありません。
 保険内容を確認するだけでも意味はあります。
 

 ぜひ、ご自宅に眠っている保険証券と設計書を
 引っ張り出して広げてみましょう。

ストック収益はありますか?

2018/05/22(火)

 最近、売上を伸ばしている、
 いわゆる「やり手社長」とのご縁を多くいただきます。
 
 各社とも黒字経営を維持しており、
 成長性という側面では申し分のない企業ばかりです。

 しかしながら、

 いずれも素晴らしい経営をされている一方、
 その売上の中身を拝見すると
 「フロー収益」に偏っている場合が少なくありません。

 「フロー収益」とは、
 何かを販売するたびに金銭を受け取る……というような、
 一回売り切りタイプの収益構造であり、
 継続的な収入が保証されていないことを意味します。

 この「フロー収益」に対して、
 「ストック収益」という言葉があります。

 「ストック収益」とは、
 継続的に積み上がっていくタイプの収益を意味し、
 安定性があり、将来的にも
 非常に強固な基盤となっていく性質を持ちます。

 短期的に見ると
 「フロー収益」のほうが金額も大きく、
 特に成長意欲の高い社長はここに焦点を置きがちです。

 しかし、地層のように積み上がった「ストック収益」は、
 派手さはないものの、景気が悪化したり本業の売上が落ちた場合にも
 会社を支えてくれるものです。

 私は常々、表面的な収益の追求だけではなく、
 「ストック収益」の重要性、さらに「収益の中身」が大事だということを
 お客様にアドバイスしています。


 我が国は今、
 消費税の増税や東京オリンピックといった大きなイベントを控えており、
 この先どのような経済状況となるかは不透明ですが

 「好況のあとには不況がやってくる」ということは
 歴史が証明しています。

 経営は「短距離走」ではなく、マラソンのような「長距離走」です。
 持つべき視点も、遠い未来のゴールに置かねばなりません。

 確かに、業績が悪化したときは、短期的に大きな売上が立つ
 「フロー収益」に力を入れざるをえなくなりますが、

 今、業績が好調と感じているのであれば、
 「ストック収益」がない、もしくはあっても金額が大きくない会社は、
 リスク管理の観点を持ち、また安定的な成長を見据え
 今のうちに「収益のストック化」に力を入れる必要があるでしょう。


 私自身も「ストック収益」をとても意識して経営を行っています。


 売上の金額だけではなく、中身がどのようなものになっているか、
 皆さんは意識されていますか?

 ぜひ、これを機に
 「ストック収益」を自社のKGI(重要目標達成指標)として
 設定されることを強くおすすめします。

「貨幣」とは?~現金決済好きな日本人にキャッシュレスは浸透するのか~

2018/05/15(火)

 加速度的に進む世の中のキャッシュレス化。

 特に小売・サービス業においては、
 決済手段に電子マネーやクレジットカードを導入されている企業も
 少なくないことと思います。

 今回は“現金決済好き”な日本人にキャッシュレスは浸透するのか?という
 観点から、貨幣の価値について考えてみたいと思います。 


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


 かつて貨幣は、本位貨幣(本位金・銀貨)を指す言葉であり、
 貨幣そのものの価値が実質価値と等価である「正貨」といわれる物でした。

 その後、
 1971年のニクソン・ショックによって本位貨幣制度は崩壊し、
 管理通貨制度・変動相場制へと移行していきます。 
 そして、貨幣の信用の源泉は発行する国家へと変遷していきました。

「通貨の単位及び貨幣の発行等に関する法律」によれば

『通貨とは、
  貨幣及び日本銀行法の規定により日本銀行が発行する銀行券をいう。』
                         (同法2条3項)
 とされ、また

『貨幣の種類は、
  五百円、百円、五十円、十円、五円及び一円の六種類とする。』
                         (同法5条1項)
 と規定されていることから、
 硬貨が貨幣であり、紙幣は正確には日本銀行券ということになります。

 
 そして同法第7条により、
 貨幣は額面価格の20倍までに限り、強制通用が認められています。
 すなわち、支払いを受ける側は、貨幣の種類ごとに20枚までであれば
 受け取りを拒むことはできません。


 →例えば、12,000円の買い物をした際は、 
 五百円硬貨と百円硬貨の各20枚で支払うことが認められています。
 (21枚以上であっても、支払いを受ける側が拒否せず受け取るのは自由)
 
 小銭入れが重くならないように
 一生懸命財布から硬貨を出して支払いをしても、
 21枚以上は断わられても仕方ない、ということになります。


 このように、
 持ち歩くことに煩わしさを感じる場合もありますが、
 貨幣には以下のような重要な機能があります。


 ■価値の尺度機能
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 貨幣は、計量可能なモノ(財)の交換価値を客観的にあらわす尺度となります。 
 これによって異なるモノの価値を、同一の貨幣において
 比較ないし計算することができるのです。

 例えば、書籍20冊の価値とメロン1個の価値は、それぞれ貨幣で何枚分……
 といった比較が可能になり、価格を計算することができます。

 ■決済・交換機能
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 計量可能なモノを渡し、責務を決済する機能をいいます。
 共通に認められた価値である貨幣を介することで
 取引をスムーズに行うことができますが、

 貨幣を介さない等価交換においては、取引が成立する条件として、
 相手が自分の欲しいモノを持っていることと同時に、
 自分が相手の欲しいモノを持っていることが必要となってしまいます。

 ■価値の蓄蔵機能
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 例えば、モノとしてのリンゴ1個は
 腐敗すれば無くなってしまいますが、
 貨幣に換えておけば、
 将来新鮮なリンゴ1個を入手できる価値を蓄えておくことができます。
 
 「リンゴ1個の価値」を蓄蔵できるわけです。
 
 ただし、自由な取引のもとでは通貨価値ないし物価変動により、
 貨幣で入手できるモノの量は増減することがあります。
                     

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


 いま話題の仮想通貨は、
 貨幣としての機能を有しています。

 そして、その信用の源泉は
 ブロックチェーンといわれる技術により成立しているものです。

 昔から現物志向の強い日本人が、
 電子マネーや仮想通貨を主要な貨幣として使用していくかどうかは未知数ですが、
 貨幣が長い歴史の中でその形を変えてきたとしても、
 そのものの本質は同じなのです。


 経営においてもそうですが、

 本質を見定め、必要に応じて使い分けることは
 何事においても肝要といえます。


 ちなみに、
 日本銀行券の流通量は100兆円を超え、
 日本のGDP約500兆円の20%に相当します。
 (金融施策としてのマネーサプライ増加によるインフレ誘導もありますが。)

 国際決済銀行が2016年に公表した統計によれば
 ユーロ圏10.6%、米国7.9%、英国3.7%ですから、
 他の主要国と比べても先進国の中では断トツです。


 私もご多分に漏れず、現金決済に安心感を抱くタイプですが、
 日本人が現金を持たずに生活する日が来るのは、
 まだまだ先のことになりそうです。

ラグビーのチームマネジメントに学ぶ中小企業経営

2018/05/08(火)

 ■─< 参考図書情報 >──────────────────■
 │
 │ 常勝集団のプリンシプル
 │ ~自ら学び成長する人材が育つ「岩出式」心のマネジメント~
 │     帝京大学ラグビー部監督 岩出雅之/著(日経BP社)
 │
 │ https://amzn.to/2KJYqz4
 │
 ■────────────────────────────■


 本日は、こちらの書籍から学んだ

 「中小企業経営とラグビーのチームマネジメントには、
  共通点が非常に多い」

 という点について述べたいと思います。


 □ 大学選手権9連覇達成 「偉業・前人未踏」
 └───────────────────
 
 2018年1月、
 『全国大学ラグビーフットボール選手権大会』決勝で明治大学を下し、
 9連覇を達成した帝京大学。

 ※それまでは同志社大学の3連覇が最高記録(1982~1984年度)。
  当時、平尾誠二さん・大八木淳史さんが在籍していました。

 大学生は4年で卒業し、メンバーが入れ替わります。
 そのため、チームの高いレベルを保ち毎年優勝を続けることは、
 大学スポーツでは非常に難しいとされてきました。

 それにも関わらず、
 帝京大学が9連覇を成しえた秘訣はどこにあるのでしょうか?


 □『ラグビーもビジネスも、それを動かすのは「人」
 │  そして、人は「心(マインドセット)」によって動く』
 └──────────────────────

 帝京大学では、 
 昔ながらの軍隊的な体育会系の精神論を振りかざすのではなく、 
 古い精神論や根性論、それを前提とした組織構造を見直し、

 新しい時代・世代にあった、
 スポーツ心理学や科学的な手法に着目し、
 さまざまな試行錯誤をしながらラグビー部の活動に応用しています。


 連覇を途切れさせないために守りに入ってしまうと、
 今まで行ってきた練習を繰り返してしまう前例踏襲となってしまいます。

 常勝集団だからこそ、常に変化・成長を意識してきたそうです。

 ラグビーの技術を究めるだけではなく、
 リーダーシップのあり方や人間関係・チームワーク、
 組織文化・風土、空気感の醸成など、
 改革の可能性を常に追い求めている姿勢に
 帝京大学の強さがあるのでしょう。


 一方で日本の中小企業の約70%は、
 慢性的に赤字体質であるとデータがありますが、
 赤字体質の会社の多くには以下の共通点があります。


  ◆自分たちなりには一生懸命(現状維持のために一生懸命)

  ◆業界の「あたりまえ」を打破できていない

  ◆自立・自律した組織や幹部が育っていない


 まさに前例踏襲を繰り返しています。
 変化へのリスクを考えすぎて惰性で経営してしまっているのです。

 例えば、「最近会議がすぐにまとまるようになったな……」と
 感じたら黄色信号です。
 惰性経営の傾向が出始めているかもしれません。

 □「常勝集団」づくりのポイントを学ぶ
 └───────────────

 勝ち続ける組織をつくるためには、
 以下のポイントが重要であると本書にはあります。


 ───【 体育会系イノベーション~業界の常識は非常識~ 】──────

 [1]精神的余裕がある組織文化をつくる
  -------------------------------------------------------------
    成長・研鑽のために時間の配慮を行い、
    成長できる環境をつくる。
 ────────────────────────────────
 [2]自律的に考え、行動し、仲間と助け合いながら、
    自ら学習・成長する風土をつくる
  -------------------------------------------------------------
    ビジョンを明確化しコミュニケーションを強化する。
    労働分配率経営などの仕組みも活用し、
    自発的な行動を起こす環境をつくる。
 ────────────────────────────────
 [3]最強のモチベーションは「お金」ではなく「楽しさ」にする
  -------------------------------------------------------------
    金力有限・心力無限。
    人のモチベーションが最も高まるのは、
    外部から与えられる報酬ではなく、
    内側から湧いてくる興味や楽しさを感じる時。

 ────────────────────────────────


 御社はいかがでしょうか。
 スタッフの能力や自発的な行動を引き出していますか?
 成長できる環境は整っていますか?

資金管理の重要性

2018/05/01(火)

 とある住宅工務店の業績検討会議での一コマです。


 現場監督「引き渡しが10日ずれてしまいました。
      しかし、今期の決算までには引き渡しますので、
      売上には影響ありません!」

 経理担当「ええっ!この10日の差で資金繰りが全て狂う!
      この工事の最終金をあてにしていた。
      銀行にもこの間、追加で借りたばかり。
      別の策を考えなければ……」


 PL(損益計算書)重視で経営をしている企業での典型的なやり取りです。

 PLが良くても会社は倒産します。
 いわゆる「黒字倒産」といわれるものです。
 実際に2017年度版「中小企業白書」に以下の記載があります。

 ┌────────────────────────────
 │
 │ 2013年から2015年までの期間で
 │ 休廃業・解散した企業84,091者のうち、
 │ 廃業直前の売上高経常利益率(以下、利益率とする。)が
 │ 判明している企業6,405者について集計したデータをもとに、
 │ 休廃業前の利益率を確認すると、
 │ 利益率が0%以上の黒字状態で廃業した企業の割合は50.5%と、
 │ 半数超の企業が廃業前に黒字であったことが分かる。
 │        
 └────────────────────────────

 つまり、休廃業・解散した企業のうち、
 約半分は黒字であったということです。

 当然、後継者不在などで休廃業・解散するケースも考えられますが

「利益は出ているがお金は無い……」といった経営者の悩みを、
 コンサルティングの現場ではよく耳にします。

 業績検討会議などにおいては
 一般的に売上高や営業利益の目標、
 昨年対比の数字をもとに検討することが多く、
 財務諸表をもとにした会議を実施している中小企業は
 そう多くはありません。


 特に注視していただきたいのが【実質資金】という考え方です。

 これは「現預金-借入金」であらわされます。
 この数字がプラスであれば【実質無借金経営】といえます。

 通常の現預金月商倍率の考え方で
 現預金を月商の3ヶ月分保有していたとしてもそのキャッシュが、
 返済が必要な借入金によるものなのか、
 返済不要な自社で獲得してきたものなのかによって
 安全性は全く異なります。

 また、外部から資金を融通した場合、
 借入金には「利息」というコストが発生します。

 支払利息は、会計上では営業外費用に含まれ
 PLには上がらないため、社員には、
 あたかも借入金とは関係のない費用かのように
 捉えられる場合が多いのです。


 現場での実務が、どう資金繰りに影響を及ぼすかという考え方と、
 現場の状況が正しく経理に流れる仕組みづくりをしなければ、
 企業の資金は円滑にまわっていきません。

 まずは以下の2点に取り組んでみましょう。

  ────────────────────────────

  ■ 毎月、実質資金(現預金-借入金)の金額推移を確認する

  ■ 現場KPIに売上・粗利だけでなく回収率や回転期間を設定する

  ────────────────────────────

 特に原価構成比が大きい業界や、
 立替期間が長い業界では効果てきめんです。

 NBC税理士法人では、一般的な会計事務所とは異なり、
 ただ試算表の集計に終始するのではなく、
 資金の増減分析や、その要因を毎月追究し
 対策を練るまでをサービスの一環としています。

 そして、NBCコンサルタンツでは
 経営における資金管理の重要性と具体的な管理手法について、
 毎月開催のセミナーでお伝えしています。

 ぜひ、毎月の試算表をもとに実質資金と利益の関係を追いかけ
 「PL経営」から脱却し「BS経営」を目指しましょう!

中小企業は●●なくして改革なし

2018/04/25(水)

 新年度を迎え、新たに社員を迎え入れたり、
 プロジェクトを立ち上げたり、
 方針を社員の方々に発表した方も多いのではないでしょうか?

 経営コンサルタントという仕事柄、
 事業承継・後継者について、業績や資金繰りについて、
 管理者のマネジメント力について……など、
 日頃から様々な経営課題に関するご相談をいただきますが
 「どうすればスムーズ・計画的に改革が進むのか?」といった
 ご相談も非常に多くいただきます。


 今回は多くの企業で
 社長・幹部・社員の方からお話を伺う中で感じた
 “改革がスムーズに進む会社とそうでない会社の違い”を
 お伝えいたします。


 稲盛和夫氏の提唱した『人生方程式』は、
 多くの方がご存知かと思います。


 人生・仕事の成果 = 熱意 × 能力 × 考え方(-100~100)
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 この方程式のポイントは、
 考え方がマイナスだと成果もマイナスになってしまうことにあります。

 マイナスの考え方を持っていると、
 能力があればあるほど、熱意が強ければ強いほど、
 大きなマイナスになってしまうのです。


 私なりの見解ですが、
 これを中小企業の成果を求める方程式として置き換えてみると
 下記のようになります。


 成果 = 戦略 × 仕組み × 経営陣と社員間の信頼(-100~100)
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 つまり、どんなに優れた戦略や仕組みがあったとしても、
 経営者・経営幹部と社員の間に信頼が欠如している場合、
 戦略や仕組みを導入すればするほど
 大きなマイナスになってしまいます。

 当然、信頼が欠如しているマイナスの状態では
 何を導入してもうまくいくはずもなく、
 それがさらなる社員の反発や不平不満を生み、
 ますます悪化していく……という負のスパイラルに陥るのです。


 「色々取り組んでみたが、
  なかなか思うように進まない……。」

 「毎年色々な方針を掲げるものの、
  いつも尻切れトンボで終わってしまう……。」
 

 このように感じている方は、
 今一度、改革の前提条件となる【経営陣と社員間の信頼】に
 着目してみてはいかがでしょうか。

事業承継【 A社の事例 】

2018/04/18(水)

 企業の目的は永続させること……。
 そのためにすべての企業が避けて通れないのが“事業承継”です。

 しかし、多くの企業で
 この事業承継が思うように進んでいないことは周知のことかと思います。

 今回は、私が事業承継を支援したある企業様の事例を紹介します。

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*

□ 企業背景 ~継がせたい社長、継ぎたくない息子~
└─────────────────────────

 某県で土木工事業・不動産業を営むA社。

 35歳で創業した社長も60代半ばとなり、
 会社の将来・事業承継を考え、息子を自社へ入社させました。
 
 ところが、
 大手企業勤務の経歴を持ち、頭の切れるタイプでもあった息子は、
 中小企業の現状を目の当たりにし
 「こんな会社は承継したくない!」と社長と大喧嘩になってしまいました。

 社長の想いと息子の意見が相容れず、収拾がつかなくなり、
 NBCへ事業承継支援を依頼することになったのです。


 息子が「承継したくない」と感じたA社の現状として

 ■ 借入金が多く希望が持てない(売上4億円に対し借入金1.7億円)
 ■ 社員は何も考えておらず、言われたことしかやらない
               (言われたことも十分にやらない)

 の2点を挙げ

 「こんな会社、継いだとしても倒産するのがオチだ。
 社長がこれまでいい加減な経営をしてきたからだ。
 俺はやりたくない!」

 と我々にも言い放つような状況でした。

 そこで社長・息子との面談時に

 「息子さんに事業承継するかどうかは別として、
 現状のような財務基盤や社風・組織力では、
 誰が承継するにしても、まともに承継はできないでしょう。」

 「まずは業績改善と社風改善に着手し、
 財務改善を図りましょう。」

 と話し、経営改革の着手に合意したのでした。


 □ 改革スタート
 └────────

 経営改革のスタートと同時に、
 業績管理・原価管理の強化を進めたところ、 
 数名のベテラン社員が反発して退職する事態が発生しました。

 しかし、現場の原価管理を強化したことで、
 実は赤字工事や利益ダウンが多かったのは
 退職したベテラン社員が原因だったことも判明したのです。

 また、これまでA社の会議では、売上のみを社長が発表して、
 後は社長の独演会を社員がひたすら黙って聞いているような流れでした。

 改革後は全社員へ業績(損益計算書)を公開することで、
 目標までいくら不足しているのか、また対策はどうするのかなどを
 社員が自ら考えて行動するようになりました。

 さらに業績と給与・賞与を連動させることで、
 ますます社内のモチベーションも上がっていきました。

 改革を進めていくと、社内には計数を軸とした会話が多くなり
 「目標は達成することが当たり前」という社風に大きく変化し、
 毎年の営業利益目標も超過するようになりました。

 そして、目標利益超過で財務改善も大きく進み、
 今まで1億円を割ることは無かった借入金も数年間で劇的に減少し、
 A社は実質無借金にまで改善されたのです。


□ 改革を経て 
└───────

 この改革・改善の結果、後継者候補であった息子は

 「この数年間で経営を学び、自信が持てた。
 ぜひ、自分に承継させてもらいたい!」

 と社長へお願いするまでになったのでした。

 その後、正式な事業承継ができたのは、
 ちょうどA社節目の30期目でした。


 新社長(息子)は就任後、
 ご自身の言葉通り自信を持って経営に当たりました。
 
 さらに2年経過し、A社は完全に無借金経営となり、
 NBCの指導を終えることができたのです。


 約10年間にわたる指導が終了した際、
 先代社長から次のようなコメントをいただきました。

 当社は創業者である自分がワンマンで引っ張ってきた組織で、
 「これまでいろいろなところに勉強に行きましたが
 “事業承継は財産の承継よりも経営の承継が難しい”と
 言われる理由がよくわかりました。

 当社は創業者である自分がワンマンで引っ張ってきた組織で、
 経営基盤や管理体制は非常に脆弱でした。

 しかしNBCさんに依頼したことで、
 本来必要な経営基盤・管理体制を作ることができ、
 同時に社員を育成することもできました。
 
 この“経営基盤を作り後継者へ承継させること”が難しいのだと、
 本当に実感しました。ありがとうございました。」

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*
 このようなことは多くの企業で起きているのかもしれませんが、
 問題を放置して解決することはありません。

 事業承継でお悩みの企業様は、ぜひ弊社へお声がけいただければ幸いです。

目標達成に導くコーチング

2018/04/10(火)

 今回は
 「目標達成に導くコーチング」についてお伝えします。

 目標設定をする場面やその進捗管理をする場面でお役立ていただける内容です。
 この節目の時期に、ぜひ再確認いただきたいと思います。

 大辞林(第三版)によると、コーチングとは、

 「目標を達成するために必要となる能力や行動を
  コミュニケーションによって引き出すビジネスマン向けの能力開発法」

 と記載されています。


 その基本的な姿勢は、

 [1]答えは部下の中にある
 [2]部下の自発的な行動を促す
 [3]部下に実践させる         の3つです。

 一方的に指示命令するものではなく、
 あくまで「部下の中にある答え」を引き出し
 「自発的な行動」を促します。


 ※そもそも答えを持たない新入社員などは、やり方(答え)を教える
  「ティーチング」が当てはまりますのでご注意ください。


 そして、この3つを実践するために必要なスキルが
 【 聞く 】【 質問する 】【 認める 】です。

 具体的な手順を部下と対面した際の流れに添って以下にまとめます。
 
 コーチングは
 「モチベーションを維持・管理するためのツール」としても機能します。
 短時間でも構いませんので、
 月に一度はコーチングを兼ねた面談を実施することをおすすめします。


┌─┬─────────────────────────────
│1 │リラックスさせる
├─┘
│  安心感を与え、部下のより自由な考えや発言を引き出せるよう
│  プライベートな話などをしてリラックスさせます。
├─┬─────────────────────────────
│2 │実績を報告させる
├─┘
│  事実を手短に報告させます。
│  不必要に質問をしたり突っ込みを入れると、部下は上司に
│  責められているような気持ちになるので注意が必要です。
├─┬─────────────────────────────
│3 │原因を分析させる
├─┘
│  過去の責任を追及するのではなく
│  「どうすれば、満足の行く結果が出ただろうか?」と質問し、
│  前向きに考えさせます。
├─┬─────────────────────────────
│4 │モチベーションアップ
├─┘
│  部下は過去の結果を引きずりがちです。
│  部下の気持ちを未来に向けるため、
│  大いにモチベーションを高めてやります。
├─┬─────────────────────────────
│5 │理想的なゴールを聞く
├─┘
│  目標達成の最終到達点がどこにあるのか
│  抽象的な質問を投げかけることで
│  自ら見出すように導きます。
├─┬─────────────────────────────
│6 │実行計画を立てる
├─┘
│  その理想的なゴールを達成するために、
│  今後具体的に取るべき行動を考えさせます。
├─┬─────────────────────────────
│7 │コミットメントを得る
├─┘
│  計画を本気で実行する意志があるかどうか、
│  忘れずに最終的な意思確認をします。
├─┬─────────────────────────────
│8 │進捗をフォローする
├─┘
│  コミットメントに対する進捗状況を
│  確認するための日時を設定します。
└───────────────────────────────

『俺の~』ブランドの競争優位性・組織力

2018/03/08(木)

『俺のフレンチ』『俺のイタリアン』
 『俺のやきとり』『俺の焼肉』『俺の割烹』……。

 俺の株式会社が展開するこれらの店舗を
 利用したことがある方も多いのではないでしょうか。

 業界の“あたりまえ”を壊し、
 新たなスタンダードを作り出しているこの会社の強みは
 いったいどこにあるのでしょう?


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■『俺の~』ブランドの競争優位性“安く売っても儲かる!”
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 『俺の~』ブランドが優位性として打ち出すのは、
 ----------------------------------------------------------- 
  一流の料理人がつくる一流の料理(かつてないおいしさ)を、
  他社では真似できない価格で提供すること。
  それにより、お客様に驚くほど
  「おいしい!」「安い!」と感じていただくこと。
 ----------------------------------------------------------- 

 つまり、安く売っても儲かる企業づくり(コスト優位性)を
 実現することにあります。

 ★フード原価率88%でも赤字にならない!?★
 ~店が4回転すれば、フード原価率を80%にしてもチャラになる!~

  「席数(形式)×回転数×客単価」⇔「経常利益」

 『俺のイタリアン』では580円が最多価格帯です。

 商品の価格構成の中で一番多く打ち出している価格帯に
 どれだけの価値を感じていただくか、
 それが企業戦略そのものになっています。


■ 現場の料理人に戦略を理解・浸透させる!
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 肝心なことは回転数であり、原価については

 「驚かれる食材をふんだんに使用して原価率を高め、
  そのボリュームを見せることが一番大切だ」

 という『俺の~』ブランドの戦略。

 当初、限られた原価の中に“収める”を
 常としてきた料理人たちにとって、この考え方は半信半疑でした。

 緻密なシミュレーションに基づくとはいえ、
 可能な限り全て材料費につぎ込んでいくことは、
 企業側に相応の資金余裕がなければ難しいことですが、

 この取り組みは、現場の料理人に

 「これまで原価率・味・労働時間など、
  妥協しなくてはならないことがままあった。
  だからこそ『俺の~』ブランドでは、
  妥協のない本物を提供しよう!」

 という戦略に沿った共通認識・心意気をも
 醸成することにつながりました。


■ 繁盛店ゆえの課題は「組織力」で解決
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 同じ面積の一般的な店舗の座席数と比較すると、
 『俺の~』ブランドの店舗は倍に相当する約50席。

 お客様からのオーダーが集中し、
 かつその収容力で3回転以上するわけですから、
 材料が底をつき料理がどんどん売り切れてしまいます。

 対策として仕入れを増やそうとしても、
 店内は16坪、厨房はわずか3坪となると材料の置き場所が確保できません。

 ★「組織力(ケイパビリティ)」で課題解決★

 ・仕込み時間の前倒し
  昼12時スタート⇒朝9時~開店時間の午後4時までみっちり!
 ・たった3坪の厨房だからこそ、調理機器の置き場所など動線を工夫!

 強いられた成長の中で、全員が知恵を絞り、
 狭い厨房を「使いやすい厨房」に変えていきました。


■ 店は劇場、裁量権を持った料理人はアーティスト
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 店は料理でお客様を感動させる「劇場」であり、
 料理人はその劇場の「アーティスト」。

 劇場での感動づくりのためには、
 開店前には準備を終えている必要があり、
 今日が終わっても明日のステージに備える必要もあります。

 『俺の~』ブランドのアーティストたる料理人は、
 経営における重要な一員として裁量権を有しています(チーミング)。

 例えば、良い料理人というのはおいしい料理をつくるだけでなく、
 信用のある業者との付き合いがあって、
 きちんとした良い材料を仕入れる価格交渉力を持っています。

 料理人に裁量権を与えることで、自立した組織づくり、
 良いものをより安く提供できる「劇場」づくりが叶うのです。

~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~

 ☆計数での緻密なシミュレーションと大胆な経営判断
 ☆会社方針の浸透度の高さ(価値観の統一)
 ☆課題を学習・解決できる組織力(自立した組織風土)


 現場の料理人に裁量権を与え、
 知恵を引き出し課題解決をしていくこの仕組みこそが、
 他社がマネできない組織力(ケイパビリティ)となり、
 一流の料理を他社よりも圧倒的に安い価格で提供できるという
 競争優位性を築くことにつながっています。


 ■参考図書
 『俺のイタリアン、俺のフレンチ ぶっちぎりで勝つ競争優位性のつくり方』
  坂本孝著 商業界
  http://amzn.to/2FGC0vX


 つまり、『各人が自立した組織』の上に
 今のサービスが成り立っているのだとわかりました。

 ぜひ皆様も参考図書を読んでみてください。
 また、『各人が自立した組織』を築くにはコレがおすすめです。

 ↓↓
 http://www.nbc-consul.co.jp/seminar/more.asp?ID=745&rid=zeihou0308

もし『ビットコイン』を取引開始時に1万円分購入していたら

2018/01/25(木)

  2017年は仮想通貨元年と言われ、
  ビットコインなど各種仮想通貨が広く知れ渡った一年でした。


  ビットコインの価格は2017年内で1BTC(1ビットコイン)あたり
  10万円から一時240万円と急成長を見せていますが、

  ビットコイン取引が始まった2010年当時の価格は1BTCあたり約7円。
  1万円で約1,428BTCを手に入れることができたそうです。

  現在の価値に換算すると……
  1,428BTC×約127万円(1/25現在)=18億1,356万円!!!


  もしかすると、
  皆様の中にもビットコイン長者となった方が
  いらっしゃるかもしれませんね。

  まもなく確定申告の時期を迎えますが、
  国税局が税逃れ対策のため
  仮想通貨取引により多額の売却益を得た方の
  リストアップを始めたとの報道もありました。


  ビットコイン長者の方も、そうでない方も、
  確定申告のご相談はNBC税理士法人まで!
  http://www.nbc-tax.jp/contents/contact/index.html?rid=zeihou0125

どなたさまも、より一層ご自愛ください

2018/01/18(木)

 インフルエンザが猛威を振るってます。

 国立感染症研究所の発表によれば、
 2018年元日から7日までの1週間のインフルエンザ患者数は
 約124万人(推計)にものぼるとのこと。

 昨年、ワクチン不足で予防接種を受けることができなかった方も
 多々いらっしゃるかと思いますが、
 現在ではワクチン接種できる病院も多くなっています。
 まだお済みでない方は今からでも予防接種を。

 どなたさまも、より一層ご自愛ください。

36,000冊から選ばれた!?絶対ハズせないビジネス書10冊

2017/12/14(木)

 毎月約100冊のビジネス関連新刊書を熟読し、
 厳選した“一読すべき価値のあるビジネス書”を
 要約・紹介しているパーソナルブレーン社の
 月刊誌「TOPPOINT」をご存じだろうか?

 先月発刊された「ビジネス名著大全」は、
 過去「TOPPOINT」で紹介された書籍から90冊をさらに厳選した、
 ビジネス書紹介30年の歴史の集大成だ。
 
 「ビジネス名著大全」橋本忠明著 日本経済新聞出版社
  http://amzn.to/2AlFSzv


 毎月約100冊×30年=約36,000冊から選ばれた90冊なのだから、
 良書中の良書であることは間違いないだろう。


 そこからさらに、パーソナルブレーン社の橋本社長が
 “絶対に外せないビジネス書”として厳選した10冊が以下だ。

 ■「破天荒!」ケビン&ジャッキー・フライバーグ著 日経BP社
   http://amzn.to/2AkjtCx

 ■「現代の経営」P.F.ドラッカー著 ダイヤモンド社
   上:http://amzn.to/2Cfeg0l 下:http://amzn.to/2AkjHtn

 ■「パラダイムの魔力」ジョエル バーカー著 日経BP社
   http://amzn.to/2CftHp9

 ■「巨象も踊る」ルイス・V・ガースナー著 日本経済新聞出版社
   http://amzn.to/2krz3FA

 ■「V字回復の経営」三枝匡著 日本経済新聞出版社 
   http://amzn.to/2ChIBev

 ■「ビジョナリーカンパニー」ジム・コリンズ著 日経BP社
   http://amzn.to/2ADB78u

 ■「戦略【脳】を鍛える」御立尚資著 東洋経済新報社
   http://amzn.to/2Anv0RB

 ■「現場力を鍛える」遠藤功著 東洋経済新報社
   http://amzn.to/2ksHhxo

 ■「失敗学のすすめ」畑村洋太郎著 講談社
   http://amzn.to/2j2oW9S

 ■「マイケル・ポーターの競争戦略」ジョアン・マグレッタ著 早川書房
   http://amzn.to/2krSH4r


 36,000冊の中の10冊となると、
 やはり有名なロングセラー書籍が多く名を連ねてくる。


 年末年始などのまとまった休みに本を読むという方も
 多いのではないだろうか?

 新しい本を読むことはもちろん有意義だが、
 今年は本棚に眠っている過去の良書を
 あらためて読んでみてはどうだろうか。

ジタハラ”被害急増中?

2017/11/30(木)

 2017年も残すところあと1ヶ月。
 「そろそろ来年の手帳やカレンダーを買わないと……」と
 準備をしている方も多いのではないだろうか?

 さて、手帳でよく知られる高橋書店が
 20~60代のビジネスパーソン730名を対象に
 『働き方改革』に関するアンケート調査を実施したところ、
 約4割のビジネスパーソンがジタハラ(時短ハラスメント)被害に
 つながる悩みを抱えていることがわかったそうだ。

 働き方改革の名のもと経営陣や上司から
 「残業を減らせ!するな!」「定時に帰れ!」との
 指示があるものの、そこに具体的な対策は存在せず、

 「業務量が以前のままで、仕事が終わらない」

 「仕事が終わっていなくても、帰らなければならない」

 「長時間労働を改善するための具体的な現場の対策・体制が
  まだ整っていないため、現場で混乱が起きている」

 このような悲鳴が多数あがっているそうだ。


 経営陣・管理職からすれば、
 「時間内に仕事が終わるように
 業務改善・能力向上に努めることも仕事のうちだし、
 それを含んだ指示だ!」という反論も当然あるだろう。

 しかし、問題解決や環境改善は会社・上司の役目!と
 受け身な考え方の人もいるだろうし、
 業務改善・能力向上は一朝一夕で解決できる問題ばかりではないのも事実。

 実際、弊社にもお客様やパートナー企業から、
 「どうすれば残業時間を減らせるか、
 具体策を教えてほしい」との相談も少なくない。


 もし、あなたも同様の悩みを抱えているのなら、
 まずは成果に直結しない、仕事以外に費やす
 ムダな時間の削減から始めてみてはいかがだろうか。

 大塚商会の調べによれば、
 ビジネスパーソンが勤務中に「探し物」をしている時間は
 年間150時間(1営業日あたり約35分)にものぼるそうだ。

 労働時間を1日8時間とすると、
 約19日……1ヶ月の営業日に相当する時間、
 何かを探していることになる。

 備品や資料・データをきちんと整理整頓すれば、
 わずかかもしれないが確実に残業時間を減らすことができるし、
 探し物に限らず、残業を引き起こしているムダな時間は
 きっとまだまだあるだろう。

 ストレートに残業削減!と指示するよりも、
 社員と一緒に大掃除をすることが、
 働き方改革の第一歩かもしれない。
 
                        

JALのような奇跡のスピード再生はあなたにもできます!

2017/11/16(木)

2010年に経営破綻、会社更生法を申請した日本航空。

 そこから、奇跡のスピード再生を果たし、
 わずか2年で再上場を果たしたことは、皆様もご存じかと思います。


 アメーバ経営でおなじみの稲盛和夫氏が社長に就任したことや、
 公的資金の注入、法人税の免除、金融機関の債権放棄などが
 再生を後押ししたことはもちろんですが、
 当然それだけで短期間の劇的改善は実現しません。


 事実、

 □ 1962年以降に会社更生法を申請した上場企業139社のうち、
   再上場を果たした企業は日本航空を含めても1割未満
   ※帝国データバンク調べ

 □ 2000年から導入された民事再生法についても、手続き開始申請後、
   事業継続ができなかった企業の割合は7割
   ※東京商工リサーチ調べ

 このように、法的な再生手続きを活用したとしても、
 再生・再建は非常に厳しい状況です。


 では、日本航空はどのようにして、
 奇跡のスピード再生を成し遂げたのでしょうか?

 実は、再上場を果たす直前の2012年3月期には、
 過去最高(当時)となる約2千億円の営業利益を計上していますが、
 一方で売上は破綻前と比較し約40%も減少していました。

 その背景には、(人員削減・減給などの荒療治もありましたが、)
 不採算路線の撤退やコスト削減、
 徹底した業績の予実管理、
 採算意識を持った組織・社員への体質改善がありました。


 つまり、

 業績をスピーディーに把握し
 タイムリーに対策を打つ仕組みを構築・定着させ、
 計数教育を通じて、経営者と同じ価値観・知恵を持った人財を育成。

 さらに、利益率の低い売上(不採算路線)を捨てることで、
 売上を下げても利益・資金を増やせたのです。


 「でも、そんなことうちではできない。」
 「どうやって取り組めばいいかわからない。」
 「JALだから、稲盛さんだからできたんでしょ?」

 という方も多いのではないでしょうか?


 そのような方のために今回お贈りするのが、
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『 金持ち社長・貧乏社長の違いセミナー 』です。
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 本セミナーでは、

  ≫≫ たったの3時間・5,000円で ≪≪
  ≫≫ 創業30年の経営支援実績から培った ≪≪
  ≫≫ 成果実証済みの「資金が増える思考法・戦略」 ≪≪
                          を公開します。

▼日本航空のような大企業でなくとも再現可能、
 社長の決断次第で実行できる具体的な資金改善ノウハウを、
 実際の改善事例を交えお伝えします。
 http://www.nbc-consul.co.jp/seminar/more.asp?ID=737&rid=zeihou1116

お問い合わせフォーム:わかりやすくお答えします。開業支援・税務戦略・経営相談等さまざまな業務を行っております。

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