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【V字編隊でV字回復!】

2019/02/20(水)

 先日「渡り鳥のV字編隊飛行」について聴く機会がありました。

 渡り鳥は、定期的に長い距離を移動する種類の鳥で
 ガンやツル・トキなどが有名です。

 多くの「渡り鳥」は、何千キロ、種類によっては数万キロという
 とてつもない距離を飛行します。

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*

 渡り鳥が飛行する様子として有名なものにV字編隊飛行があります。
 先頭の1羽を中心に両翼の斜め後ろに連なる編隊です。

 近年の研究によると、このV字編隊が長距離の飛行を可能にする 
 非常に優れたメカニズムを持ち合わせているそうです。

 英オックスフォード大学(Oxford University)などの国際研究チームが
 2015年に発表した論文の中では

 ・鳥たちが群れの中で頻繁に位置を変えている
 ・鳥たちは全般的に、飛行時間の平均32%を
  ほかの鳥の羽ばたきで発生する
  上昇気流に乗って飛行することで恩恵を受けている
 ・編隊の先頭に立つ時間については全員で釣り合いを取っている

 などが説明されています。


 一部の研究によると、若い鳥の3分の1以上は、
 最初の渡り飛行中に極度の疲労が原因で死に至るそうです。

 この命がけの大移動に臨むにあたり、鳥たちはV字編隊を組むことで
 ほかの鳥たちの上昇気流の中を少しの間「ただ乗り」して
 エネルギーを節約しているそうです。

 一番負担がかかる先頭は、交代しながら、
 前を飛ぶ鳥が発生させた上昇気流の恩恵を受ける。
 こうしてお互いに支え合い、効率を32%高めているのです。

 ずるをせずにお互いが支え合って飛行しているからこそ、
 成し遂げられる大移動があるのです。

 出所:「先頭は順番で交代、渡り鳥のV字飛行 国際研究」AFP通信(2015年2月3日)

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*

 経営は長期戦です。

 市場縮小期に突入し、厳しい時代となった今
 トップが一人で引っ張っていこうとすると、
 経営の難易度は格段に高くなります。

 中小企業の場合は特に、
 全員参加型経営で長期戦を乗り越えていくことが求められます。

 「ただ乗り」ではなく、
 全員が先頭役をかって出るぐらいの組織力があれば、
 業績が厳しい企業もV字回復を実現できるのではないでしょうか。

 自然の力に学ぶべきことは多そうです。

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【市場縮小時代でも成長する企業に共通する取り組み】

2019/02/13(水)

 私がコンサルティング業界で仕事を始めてから、
 今年の3月で15年が経過しようとしています。

 その間、リーマンショックやさまざまな経済状況の変化があり、
 その変化に大きく振り回される企業を数多く見てきました。

 一方で、外部環境の変化に上手く対応し、
 マイナス影響は最小限に抑え、
 プラス影響は最大限に伸ばしている企業も見てきました。

 そこで今回は、国内市場が縮小し、
 二極化が進んでいる現在においても
 成長を遂げている企業に共通する取り組みをご紹介します。

──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──


 日本国内の欠損法人の割合は63.5%(※)といわれています。

 ※出所:国税庁『平成28年度分「会社標本調査」』


 この6割超の企業は、
 市場のニーズに応えることができなかった企業と
 いえるのではないでしょうか。

 そうすると、欠損法人ではない4割弱の企業、
 なかでも上位1割の企業は、
 今、市場からのニーズに
 応えることができているということになります。

この4割弱の企業の共通点は
 『付加価値を提供し続けている』という点です。

 成長企業が提供しているこの付加価値がどういったものか、
 私見ではありますが以下に整理してみました。


 【1】非代替性
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
  そこでしか買えないもの、作れないもの、食べられないもの、
  体験できないもの、その人にしかできないこと……など、
  いわゆるオンリーワンの製品・商品・サービス・技術です。

  特許やヒット商品などをどんどん開発できればよいのですが、
  資源に限りがある中小企業においてはなかなか実現困難です。


 【2】高利便性
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
  そこに行けばすべてが揃う・解決してくれる、
  最初から最後まで面倒をみてくれる、
  かゆいところに手が届くなどのいわゆるワンストップサービスです。

  個別の問題解決商品やサービス、
  フットワークの軽さや個別案件対応といった
  独自のやり方や工夫で顧客満足を得るという意味では、
  高利便性の価値を提供している中小企業が多いと感じます。


 この【1】または【2】(理想は両方)の価値=利益性を追求した上で、
 【3】社会性を高めている企業が、
 今現在の成長企業となっているようです。

 ここでいう社会性とは、
 単に社会貢献の度合いを示しているのではありません。

 まずは、自社内において社員の満足度を上げるために、
 給与・賞与といった社員への還元の仕組みなど
 労働環境の整備を行います。

 その上で、顧客・得意先はもちろん、
 取引先や同業他社や業界、そして地域・日本・世界へと
 視野や取り組みを拡げていきます。


 言葉で書くのは簡単ですが、
 上記3つの付加価値を提供し続けること=会社の質を向上させ続けることは
 非常に困難です。

 なぜなら、中小企業にとって、
 簡単に利益が出て資金が残り、
 世の中に付加価値を提供することができるような
 裏技やウルトラCは存在しないからです。


 業界の常識に囚われず、常に新しいことにチャレンジし、
 経営目的と目標を掲げ、プロセスを構築・実行し、
 PDCAサイクルを回すことを継続していくしかありません。

 したがって、まずやるべきことは、
 経営目的(理念)を掲げ従業員の共鳴共感を得てベクトルを合わせ、
 演繹的・帰納的に中長期の経営計画と
 単年度の事業計画を策定することです。

 次に、単年度の事業計画を実現するために必要な組織と仕組みを構築し、
 部門・個人まで落とした活動計画を作成・実行します。

 毎月(少なくとも四半期に一度)、
 目標と結果のギャップを把握し要因分析を行い、
 次の対策と具体的な活動に修正して実行します。

 このPDCAサイクルを回し、
 活動と結果を積み上げ続けることで、
 会社(人・物・金・情報)の質を上げ続け、
 付加価値に転換していくのです。


 しかし、このような改善計画を
 自社内だけで進めていくには非常に時間がかかり、
 市場の変化に対応できないこともまた事実でしょう。

 実際、成長企業の多くは、
 改善スピードを上げるために
 経営改善ノウハウを持つ外部機関を一定期間利用し、
 社内にノウハウを効率的に取り込んでいます。

 もしご要望があれば、NBCでもお力添えしますので、
 
 この厳しい時代にあっても成長企業であるために、
 一度、自社の付加価値がどういったものなのか、
 具体的に整理されてみることをお薦めします。

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【固定観念を捨て、常識を疑え】

2019/02/08(金)

 現在、資金改善コンサルタントとして
 多くの企業の支援に取り組んでいる中で
「資金繰りに苦しむ会社(社長)によくある共通点」に気がつきました。

 それは、
 商習慣や自社の文化・やり方に捉われ
 「固定観念が強すぎる」という点です。

 今回は、ある支援先の事例をご紹介します。


 ──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*── 

 T社は、LPガス販売を営む年商10億円の会社です。

 毎年、年末が近づくと、お客様から
「ストーブの調子が悪いんだよね。ちょっと見てくれる?」という
 問い合わせが増えます。

 そうした問い合わせが入るたびに、
 調子の悪いストーブを預かり、
 T社の社員は1日中そのストーブの修理と掃除にあたっていました。

 ストーブの修理や掃除に留まらず
 水漏れ、トイレの詰まり、ガスレンジの故障……など、
 T社はお客様に頼まれたことには何でも対応していたのです。


 私は尋ねました。

 「お客様からいくらかいただいて対応なさっているんですか?」

 「もちろん無料ですよ!
  対応しないと、ガスの契約を解約されてしまうかもしれないですからね。
  それに冬にストーブが使えなかったら、可哀そうですよね。」

 ……私はただただ驚愕しました。

 
 T社には
 「解約されないためにお客様には何でもしてあげる」という“文化”があり
 提供したサービス分の報酬をしっかりいただくという考えは、
 すっぽりと抜け落ちてしまっていました。

 無料で対応するのがこの会社では「常識」だったのです。

 確かに「お客様のために」という想いも、
 一生懸命にストーブや水回りの修理に勤しむ社員達の姿も、
 尊いものです。

 しかし、その「常識」が、
 T社の資金難の一因となっている、という目前の事実。


 私は早急に資金改善委員会を発足し
「無料サービスの有料化」を進めてもらうことにしました。

 料金設定・顧客への通知方法・事務員の対応方法など、
 有料化に向けて解決しなければならない点を協議・検討し、

 ストーブ修理は3,000円、水漏れ修理は2,500円……などの設定で、
 有料サービスをスタートすることになりました。


 そして、半年後……。

 86件の有料サービスが提供できました。

 そこから生まれた資金は約25万円。 
 同じペースで1年が経過すれば、およそ50万円の資金が増えることになります。

 1年に50万円、10年で500万円です。

 また、T社には「(無料で)対応しないと、解約される」という
「固定観念」がありましたが、
 サービスを有料化しても
 解約やクレームは0件でした。

 ──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*──*── 


 いかがでしょうか?

 T社のこの取り組みは、
 今まで無料でやっていたことを有料化しただけです。

 これまで取り組んでいた仕事にルールを設けただけで、
 業務量は変わりません。

 それで資金が増えるのならば、
 経営者としてこんなに嬉しいことはありませんよね。


 「固定観念」を捨て、これまでの常識を疑う。

 御社でも、こういった「固定観念」の中に、
 成長のカギが隠れているのかもしれません。


 最後に、
 T社のような成功事例や改善手法にご興味がある方は、
 ぜひ、現在開催中のセミナーに足をお運びください。

 お待ちしております!


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【キャリアの選択肢を広げるコツ】

2019/01/30(水)

 今号の目次
 【1】 ○○業経営者、共通の悩み              
 【2】 あの二刀流メジャーリーガーも使っていた!?      
 【3】 マンダラチャートで、視座を高め、視野を広げる!


┏【1】○○業経営者、共通の悩み
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━∞

 最近、ある業種の経営者の方々から
 「中堅社員の人離れが深刻で、
  経営ビジョンや中期経営計画実現の阻害要因になっている。」
 というお話を多く伺います。

 その業種とは「サービス業」です。
 とりわけ、飲食店、美容室、教育・学習塾などです。

 これらの業種・業態は
 製造業や建設業とは異なり大きな設備投資が不要で、
 オペレーション・メソッド・技術などが確立されているため、
 参入障壁が低く、5年くらいで独立しやすいのが特徴です。

 独立は喜ばしいことである一方で、
 お金や時間をかけて採用・育成してきた人材が成長し
 「さぁ、これから本格的に活躍してほしい!」
 というタイミングで会社を去られることは、かなりの痛手です。

 そのようなお悩みを抱える企業からご相談を受け、
 独立志向の強い社員の皆さんと
 今後のキャリアについて面談をさせていただくことがあるのですが、
 その際に私は“あるフレームワーク” を必ず用いるようにしています。

 そのフレームワークを用いて面談を行うと

 「ウチの会社でやるべきことが見えました!」

 「自分の強みも再認識できましたが、
  独立するにしても、財務などわからないことも多いとわかりました!」

 「社長からもっと学ぶことがあると気づきました!」

 など、多くの方々がスッキリした顔で面談室を後にします。

 独立志向の強さゆえ、通常3~5年で退職していたであろう人材に
 幹部・役員になるまで自社で頑張ってもらえる……。
 そのフレームワークを活用すると、そんな可能性が生まれてくるのです。


┏【2】あの二刀流メジャーリーガーも使っていた!?
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━∞

 さて、そのフレームワークとは一体何でしょうか?
 
 それは【マンダラチャート】と呼ばれるものです。
 二刀流で有名な大谷翔平選手が、
 花巻東高校時代に目標設定に活用していたことでも有名になりました。

 マンダラチャートは思考の収束と拡散ができ、
 抜け・漏れがないか見える化できる点において非常に便利です。

 私は自分の思考整理のため、
 「経営」をテーマにしたマンダラチャートを作成・活用していますが、
 セミナーなどで経営者の方々にご覧いただくと
 「構造化されて、どこまでできているか自社の経営をチェックできる。」と好評です。

 ┌ <西のマンダラチャート活用法>─────────────────
 │
 │ 3×3の9つのマトリクスの中心に「経営」を位置づけ、
 │ その周りに以下8つの経営要素を記入します。
 │
 │   1) 組織文化
 │   2) 事業構造
 │   3) マーケティング
 │   4) バリューチェーン
 │   5) IT
 │   6) 財務・経理
 │   7) 経営管理
 │   8) 人事
 │
 │  そして、この1~8の要素を中心として、
 │  さらにそのまわりに細かな要素を8つずつ示すことで、
 │  自社の経営を俯瞰できるようにしています。
 │
 └─────────────────────────────────


┏【3】マンダラチャートで、視座を高め、視野を広げる!
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━∞

 キャリア面談の際にマンダラチャートを活用すると

 「自分はオペレーションにしか長けていない!
  スタッフのモチベーションアップにも取り組みたい!」

 「営業は得意だが、マーケティングや販促には弱い!」

 「独立するためには財務・収益管理が大事!
  自社でその分野に関わるにはマネージャーになる必要があるため、
  まずは社内で実績を上げるために、もっと勉強してレベルアップしたい!」

 など『視座』が高まることで『視野』が広くなり、
 将来に向けてやるべきことが明確になります。

 
 辞めたい、独立したい、次の会社で活躍したい……。
 会社を離れる理由は色々とあると思いますが、
 私は【視野の狭さとワクワク感の不足】が
 根本的な要因ではないかと考えています。

 次の経営を担ってもらいたいコア人材が離れないよう、
 彼らのキャリアプランと自社のビジョンをマッチさせ、
 お互いが望む未来を実現するための課題や期待すること、
 そのミッションを達成したときにどんな成長をしているか?
 〝マンダラチャート”を用いながら語ってみましょう。


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【成功した事業承継:A社の事例】

2019/01/23(水)

企業の目的は「永続させること」です。
 そのためにすべての企業が避けて通れないのが、事業承継です。

 しかし、多くの企業でこの事業承継が思うように進んでいないことは、
 皆様もご存じかと思います。

 今回は、私が事業承継を支援した
 ある企業様(A社)の事例を紹介します。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 A社は、某県で建設業(土木・建築)を営む、
 業歴60年超の会社です。

 <NBC支援開始前の状況>

  *売上は10億円前後をキープしているものの、
   収益性は毎期右肩下がりで、
   直近3期連続営業赤字と低迷している。

  *借入金は5億円。借入金月商倍率が6ヶ月にまで膨らんでいる。

  *業績の改善を期待して
   5年前には大手建築会社での経験がある方を常務取締役に、
   4年前にはメインバンクの支店長経験者を取締役に迎えたが、
   まったく業績改善の兆しが見えない。

  *57歳の4代目社長は、
   65歳までには息子へ承継したいと思ってはいるが、
   現在の収益性と借入金の状況では事業承継どころではなく、
   どうしたものかと思い悩んでいる。

 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


 このような状況の中、65歳での事業承継をゴールとして
 大幅な経営改革が始まりました。

 改革のスタートと同時に始めたのは、業績管理・原価管理の強化です。

 最初こそ数名のベテラン現場担当者から反発が出たものの、
 原価管理の意味合いを担当者が理解し、その効果が見えてくると、 
 その反発もどこかへ消えてしまい、

 いつしか担当者全員が競争するかのように、
 利益アップに取り組むようになっていきました。

 社内の会議も非常に活発になり、
 各担当者から

「目標利益までいくら不足しているのか。」

「対策はどうするのか。」

 などの積極的な発言も出て、
 自ら考えて行動するようになっていきました。


 しかも、営業利益や限界利益などの全社・部門の業績と
 給与・賞与を連動させることで、
 ますます社内のモチベーションが上がっていきました。

 改革が進むにつれ、社内に計数を軸とした会話が多くなり
「目標は達成することが当たり前」という社風に大きく変化し、
 毎年の目標営業利益も達成・超過するようになりました。


 そしてこの段階で、後継者に、
 上記の会議や、業績と給与・賞与が連動する
 人事評価制度を構築するための委員会の運営責任を担ってもらいました。

 その役割を通じて
 後継者は社員からの意見聴取やアドバイス・指導の機会を増やし、
 社員との関わりを深めながら、関係を強化していきました。

 また、これと並行して
 経営者として必要な計数知識やリーダーとしての考え方なども
 習得してもらいました。

 
 このようなことを
 繰り返し繰り返し徹底し続けて、8年目――。

 着実に成長し続ける後継者と
 それを支えるがっちりと信頼関係で結ばれたリーダー達、
 という体制が見事に築かれ、

 営業利益は毎期黒字計上できるようになったA社。

 経営のバトンは、当初の目標どおり
 4代目社長が65歳の年に、無事、承継されました。

 承継後2年が経った今でも、
 後継者が自信を持って経営にあたっていることで、
 2年連続で過去最高益を更新しています。
 
 5代目社長のもと、A社の経営は今も順調です。


 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

『事業承継においては、
 資産の承継よりも経営の承継が難しい。』と言われますが、

 それは業績の維持・向上はもちろんのこと

 後継者への教育、社員との信頼関係構築、
 社内のモチベーションアップなど
 すべてを同時に行っていかなければならないためです。

 現社長お一人では苦戦することも多々あるこの『事業承継』に
 もしお悩みでしたら、ぜひお声掛けください。

 また、1~2月に全国各地で勉強会も行っておりますので
「我が社の承継には、まず何をするべきか。」のヒントをつかむために、
お気軽に足を運んでいただければ幸いです。

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【今年大切にしていただきたい3つのこと】

2019/01/16(水)

 過日、都内・日本橋エリアにある歴史ある
 製薬会社、飲食店、百貨店・商業集積施設を巡り、研修を行いました。

 覚悟を決めて、さまざまな挑戦をしている老舗企業の姿とそのパワーに触れ、
 参加いただいた皆様も「やるぞ!」という想いを一層強く抱かれていました。

 そのような時間を過ごす中で改めて考えた
「今年大切にしていただきたい3つのこと」をお伝えします。


┌─┐
│1 │トヨタも持っている「常在戦場」の危機感
└─┴────────────────────────
 
 かつて、人口増加・大量消費の時代において、
 一定のシェアを獲得することは
 さほど難しいことではありませんでした。

 競合も同業他社だけでしたから、対策も明確で
「皆で分け合う」という暗黙の了解も成立していました。

 しかし、時代は人口減少・人生百年時代となり
「分け合う」から「奪い合う」へと変わり、

 想定外のグローバル企業や異業種企業が
 ある日突然競合に加わるという時代になりました。

 気づけば、老舗の倒産率は3割を超えています。

 これまでは、負けても次がありました。
しかし今は「負ければ次は無い」時代、
一つの決断が生きるか死ぬかを左右する時代です。

 トヨタの豊田章男社長も
 ホームページの社長メッセージでこのように述べられています。

 「新しい競争ルールで、新しいライバルたちと、
 『勝つか負けるか』ではなく『生きるか死ぬか』の闘いが始まっています。」

 まさに「常在戦場」といった想いの発露といえます。

 トップの抱く危機感を組織・社員に浸透させることが、
企業の改革・活性化のファーストステップと考えていますが、
皆様の会社ではいかがでしょうか?

┌─┐
│2 │経営において最も重要な「現状を正しく知る」こと
└─┴───────────────────────────

「常在戦場」の想いを幹部・社員と共有するために大切なことは
「ヤバいぞ」と口で言うことではなく「現状を正しく知る」ことです。

 この「正しく知る」ということが最も難しいといっても過言ではありません。
 経営分析の手法はインターネットや書籍でも多く公開されていますが、
 型通りに分析して出る答えは過去の答え、誰もが出せる答えであり、
 未来につながらない答えであることが多いのです。

 自分だけでやろうとせず、弊社の経営診断など外部をうまく活用し、
「現状」を正しく把握してください。

時代の変化・変容は、予想以上に加速度的に進んでいます。


┌─┐
│3 │新時代の人財教育のキーワード「ならぬことはならぬものです」
└─┴───────────────────────────────

 1995年の財政危機宣言から約25年、
 シニア世代・外国人労働者の増加など、労働力の多様化が進んでいます。
 この環境下では、生産性向上が一層求められていきますが、
 大切となるのは、社員たちへの理性教育です。

 知性は「より良くするために」という生産性向上の基点ですが、
 その知性を正しく発揮させるためには、
 大前提として、理性が備わっていることが大切です。

 理性とは
 「物事の道理を考える能力、道理に従って行動・判断する能力」を指し、
 道理とは
 「人として大切にすべきこと」です。

 理性教育なく、売り方・やり方だけを教えても
 昨今ニュースを賑わせているような企業不祥事が生まれるだけです。

 今を生き抜き、未来を生きるためにも、理性教育に立ち戻ってください。

 理性教育は難しいものではありません。

 江戸時代、会津藩には「什の掟(じゅうのおきて)」というものがあり、
 この掟にそって、子供達に礼節の大切さや、
 嘘・卑怯・誤解を招く振る舞いをしてはいけないと説いていました。

 掟の条文に若干の地域差はあったものの、すべてに共通していたのは
「ならぬことはならぬものです」という条文でした。

 また、薩摩藩には「郷中教育」というものがあり、
「負けるな、嘘をいうな、弱い者いじめをするな。」ということを軸に
子供の教育がなされていました。

 会津藩と薩摩藩の教えに共通しているのは
「理性=人として大切にすべきこと(道理)を判断する力」です。

 両藩ではこの「理性」を身につけた若者が
 力強い成長エンジンとなり、諸外国に学び、
 新たな時代の日本を築いていきました。
 企業に置き換えても同じです。

 本当に大切にすべきことを大切にできるか?
 真の経営力が問われる時代です。
 だからこそ、生き甲斐のある楽しみな時代でもあります。


 2019年、
 弊社も皆様のお役に立てるよう、さまざまな勉強会を企画していますので、
 どうぞ、ご活用いただければ幸いです。

 本年も皆様のご多幸を心よりお祈り申し上げます。


             
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┃ ┌────┬────────┬───────────────────
┃ │ 第1回  │12月7日(金)   │成功する事業承継とは(1)
┃ │ 【終了】 │ 14~17時    │実務に学ぶ事業承継税制(1)
┃ ├────┼────────┼───────────────────
┃ │ 第2回  │1月18日(金)   │成功する事業承継とは(2)
┃ │      │ 14~17時    │実務に学ぶ事業承継税制(2)     
┃ ├────┼────────┼───────────────────
┃ │ 第3回  │2月8日(金)    │これでばっちり!事業承継計画の作成(1)
┃ │      │ 14~17時    │後継者育成の「ずばり“極意”」(1)  
┃ ├────┼────────┼───────────────────
┃ │ 第4回  │3月8日(金)    │これでばっちり!事業承継計画の作成(2)
┃ │      │ 14~17時    │後継者育成の「ずばり“極意”」(2)  
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【ふるさと納税制度を考える】

2018/12/26(水)

『 ふるさと納税制度を考える 』

 皆さんもよくご存じの「ふるさと納税制度」。
 2008年の国会で可決され
 2009年よりスタートしてから10年が経過しました。

 自治体による熾烈な寄付獲得競争がメディアを賑わせていますが、
 寄付金の10%以上がポータルサイトといった仲介業者に
 「手数料」などとして支払われていることをご存じでしょうか?

 「ふるさとチョイス」「さとふる」「楽天ふるさと納税」など
 その数はいまや10を超えます。

 自治体が寄付を集めるのにこれらポータルサイトは欠かせませんが、
 そのサービスはもちろん「タダ」ではありません。

 まずは「手数料」。
 自治体は、寄付の金額に応じて10%程度の手数料を
 ポータルサイトの運営会社に支払います。
 
 手数料に加えて「広告料」もあります。
 ポータルサイトの会員に送られるメルマガなども
 自治体がお金を出して「枠」を買っている「広告」です。


 本来は、自分の住む街に納めるはずの税金を
 好きな自治体に寄付できる「ふるさと納税制度」。

 豪華すぎる返礼品が問題視されていることは
 皆さんもご存じでしょうが、
 制度の目的である自治体支援とは
 異なるところにお金が流れているという
 この「手数料」問題も知っておくべき事実と言えるでしょう。

 ───*───*───*───*───*───*───*───*───*───

 加えて知っておきたいのが、
 制度のメリット・デメリットです。

 例えば、ふるさと納税制度は『減税・節税』と思われがちですが、
 実はそうではありません。

 ふるさと納税制度は、住民税を移転するという考えのもとに
 生み出された制度であり「税金が安くなる」わけではなく、
 実際には支払う先を変えているに過ぎないのです。

 しかし、自分の住む街に納めるだけの住民税も、
 ふるさと納税制度を活用することで、
 寄付金に応じた返礼品をもらうことができます。

 自己負担額の2,000円だけで特産品を買ったと考えれば
 プラスといえる側面も確かにあります。
 
 また、ふるさと納税制度は、寄付金が還付されるわけではなく、
 寄付金を支払った分、支払うべき税金が
 控除される仕組みということにも留意が必要です。

 つまり、納税額が寄付金よりも少なければ
 損をしてしまうという点です。

 控除される額には上限額があり、収入に応じて変わります。
 実際の上限額がわかるのはその年の12月31日です。
 
 しかし、ふるさと納税制度はそれまでに寄付をしておかなくてはならないため、
 上限額にゆとりを持っておかないと損をする可能性が生じるのです。

 また、その上限額は単に年収だけではわからず、
 収入の種類・扶養の人数・保険料や医療費の支払い額によって変わります。

 実際に自分の上限額を知るには、
 シミュレーターで試算したほうが無難でしょう。

 上限額を超えた額は控除を受けることができないため、
 どうしても限度額内に収めたいという場合は、
 試算で出た限度額から1~2割ほど抑えた額に
 収めるようにすると良いのではないでしょうか。

 ───*───*───*───*───*───*───*───*───*───

 年の瀬も迫り、締め切り間近となった「ふるさと納税制度」。
 ぜひ制度の主旨・仕組みをしっかり理解し、
 有効活用いただければと思います。

 また2016年4月、内閣府によって創設された
 「企業版ふるさと納税制度」は法人を対象とした制度であり、
 個人向けの「ふるさと納税制度」とは対象・内容が異なります。 

 仕組みなどについて興味を持たれた方は
 ぜひお問い合わせいただければと思います。

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勝ちに不思議な勝ちあり、負けに不思議な負けなし

2018/12/05(水)

『 勝ちに不思議な勝ちあり、負けに不思議な負けなし。 』
 掲題は、江戸時代後期の平戸藩主
 松浦静山(まつらせいざん)の言葉です。

 元プロ野球選手・監督であり
 現在野球解説者の野村克也さんが使った言葉として
 ご存じの方も多いのではないでしょうか?

 ■ 地上10階建ての建物を設計図なしに作るとどうなるか?
 └────────────────────────────────

 2階建てぐらいの住宅なら、
 ベテランの大工さんであれば、頭の中にある設計図だけで 
 ある程度まで建てることができるかもしれません。

 しかし、10階建ての建物を設計図なしに建てるとなると
 それができるのは限られた天才だけではないでしょうか?

 私はこの31年間
 数々の経営支援の現場でたくさんのことを教えていただきました。
 
 それは
 「プロは緻密さを欠いて成功を得ようとはしない。
  それができるのは天才だけであり、
  緻密な仕事こそがプロの仕事である。」
 ということです。

 日米で数々の記録を打ち立てたイチロー選手。
 彼のプロとしての努力を見ると
 超一流の選手でもあんなに努力をしているのですから
 一流の経営者や、最高の技術を提供する技術者など
 その道のプロを志す人はこの姿勢を学ぶべきです。


 ■ 人生・仕事を豊かにする『人生方程式』
 └───────────────────────────

 かの有名な実業家、稲盛和夫氏は『人生方程式』として
  ───────────────────────────────
   人生・仕事の結果 = 考え方×熱意×能力 
  ───────────────────────────────
 と仰っています。

 私は、この方程式に幾度となく救われました。
 もちろん「熱意」「能力」も大事ですが
 一番大事なのは初めにある「考え方」です。

 また、これまでに出会った若手経営者や
 先代を早くに亡くされた後継者の方から教わったことは
  ───────────────────────
   人生・仕事の結果 = 覚悟×場数  
  ───────────────────────
 ということです。

 「場数」が多い程、経験を積めることには違いありませんが
 さらに大事なのは「覚悟」であり
 最後は「覚悟」の差が成果の差に表れます。

 置かれている状況は変わらなくても
 覚悟次第でその位置を変えることができるのではないでしょうか。


 ■ 勝ちに不思議な勝ちあり、負けに不思議な負けなし
 └───────────────────────────────

 計数が苦手、数字が読めない……。
 これでは経営者になれません。

 生産性管理・業績管理ができない……。
 これでは管理者になれません。

 部下の心を掴み、時にはその人を想って厳しく指導する……。
 これができなくて良い上司と言えるでしょうか?

 「勝ちに不思議な勝ちあり、負けに不思議な負けなし。」

 負ける時は、負けにつながる必然的な要因があるものです。
 つまり、負けるような練習しかしていないから、負けるのです。

 自分への戒めも含め、皆様にも贈ります。

 その道のプロとして、またプロを志す人として、
 ただ勝つことだけを目指すのではなく、
 負けないための練習・訓練を自ら実践し、
 その大切さを後進に繋いでいってほしいと切に思います。


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【ゴーン・ショック】

2018/11/27(火)

┌───────────────────────────────
│                               
│   ゴーン・ショック ~企業の不正はなぜ起きるのか?~

│ ------------------------------------------------------------

 先週飛び込んできた、カルロス・ゴーン氏の逮捕というニュース。
 経営者なら誰しもが驚いた出来事ではなかったでしょうか?

 経営再建に成功した経営者としてあまりに有名であり、
 彼に関する群書は、その多くが参考になる内容でもありました。

 有価証券報告書の虚偽記載──。
 その真相は今後の捜査の進展を待たなければなりませんが、
 日産自動車に不正が行える環境があったということは確かなことでしょう。


■ 不正発生のメカニズム
└────────────

 組織コンサルタントの川口雅裕氏が
 不正の要因を探る文章を書かれているのを拝見しました。

 出所:INSIGHT NOW!(2010年8月26日公開)
   「悪いコトをする人がいない組織」を作るための3つの視点


 同氏は
 「不正は『動機』『機会』『正当化』の3つが揃った時に起こる。」と
 おっしゃっています。

 ----------------------------------------------------------

  普通のやり方や自分達の力量では到底出来ないような
  難しい問題や高い目標が課せられた状態に置かれると、
  不正をはたらく動機が生まれます。

  次に、誰にも見られない場があったり、
  チェックされない、バレないような状況があったりすると、
  その不正な行いを実行することができる機会が生まれます。

  最後に、不正だと分っていても
  「他にもやっている人がいるはずだ」
  「昔から、やられてきたことだ」
  「これ以外に方法はない」
  「これくらい大したことではない」といった理由をつけ、
  不正な行いの実行を正当化して、
  初めて不正が起こる……というわけです。

 ----------------------------------------------------------

 上記不正の3つの要因を、
 今回の有価証券報告書の虚偽記載事件に
 当てはめていくと下記のようになります。

 例えば、グローバル企業となった日産自動車において、
 ゴーン氏の役員報酬と日本の上場企業の役員報酬基準との
 ズレが明確になってきたという状況があったとします。

 グローバル企業の会長が本来もらうべき報酬が
 欲しいとは思うが、株主の目もあり到底無理だ……。

 その時
 「どうにかしてより多くの報酬をもらいたい。」
 という『動機』が生まれます。

 次に、
 誰にも知られることなく報酬を上げる方法があり、
 それをチェックされることもないという『機会』があり、

 さらに
 「報酬にふさわしい仕事をしているのだから当然の権利だ。」
 「ほかの企業だって、少しくらい違法手段を使っているに違いない。」
 といった『正当化』の心理が働いて、不正が現実に実行されるのです。


■ 不正を防ぐには
└─────────

 では、不正を防ぐためにはどうすればよいのでしょうか?
 川口氏はこのようにおっしゃっています。

 ----------------------------------------------------------

 このように3つが揃ったときに不正が行われるということは、
 言い換えると、不正を防ぐには
 どれか1つを消せばいいということでもあります(中略)

 ----------------------------------------------------------

 加えて 

 ----------------------------------------------------------

 コンプライアンスに関する講座において
 私が「それでは3つのうち、どれに着目しますか?」と
 問いかけますと、ほとんどの人は『機会』と回答されます。

 不正をはたらく機会を与えないこと、管理の強化こそが重要だ。
 そのためには、業務を進める手順を細かにルール化し、
 これを監視・チェックする体制を作り、
 報告の義務付けや監査の実施といった
 仕組みにせざるを得ないという発想です。

 これももちろん一つのアプローチではありますが、
 現場の自由や付加価値時間を奪ってしまう、
 何か起こるたびにルールや仕組みが追加されていく、
 しまいにはルール通りにやることを目的にした仕事ぶりが横行する、
 といった弊害もよくある話で、
 このような管理・マネジメントに
 疲れきっている現場の皆さんも多いことだと思います。

 実際にコンプライアンスが組織のテーマとなると、
 「機会」に視点が集中し、
 ルールとチェックに終始しまうような会社が非常に多く、
 それが収益性の向上や組織の活性化に
 逆行しているのは分っているけれども、
 不正を防ぐためには仕方がない……と
 諦めているというのが大方の今の状況と言っていいでしょう。

 ------------------------------------------------------

 だからこそ『動機』や『正当化』にも
 着目してみることが大切であると同氏は説きます。

 今回の事件においても、
 自動車会社として世界第2位のグローバル企業の経営トップとして、
 仕事の質・量と処遇のバランスがとれていたのか?という視点で
 考えてみる必要があるでしょう。

 当然、法令違反を行ったのであれば許されることではありませんが、
 そもそも不正に至った『動機』を検証せねば、
 問題の根本的な解決にはなりません。

 
 日産自動車のホームページに掲げられている
 ガバナンスに関する方針を読んでみると、
 透明性・倫理観・コンプライアンスといった言葉が盛り込まれています。

 非常に重要であることは間違いありませんし、
 その意識を組織・社員に浸透させていくことは、
 企業の不祥事が相次いでいる昨今、
 企業経営に不可欠な要素と言えるでしょう。

 しかしながら、今回のゴーン氏の一件を鑑みると、
 いかに考え方や行動規範の浸透が難しいかを改めて認識させられます。

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新企画「学びの場」

2018/11/13(火)

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■■■ 【 経営者のための楽しく学ぶ事業承継勉強会 】のご案内      ■■■
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┃   事業承継=難しい、という固定観念を排除して
┃   「やさしい・分かりやすい事業承継」について
┃   “楽しく学べる”をモットーとし、勉強会を開催いたします。

┃   日程 [第1回]2018年12月7日(金) 
┃       [第2回]2019年1月18日(金)
┃      [第3回]2019年2月 8日(金)
┃      [第4回]2019年3月 8日(金)

┃ ★テーマに合わせて回ごとのご参加もOKです!(各回テーマは後述)

┃   時 間  各回14:00~17:00
┃   会 場  NBCコンサルタンツ株式会社 東京本社
┃   受講料 5,400円(税込)
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

 めっきり冬の気配になってきましたね。

 2018年も残りあと1ヶ月となり、
 そろそろ「来年は~」と計画や準備を始められる企業様も
 少なくないことと思います。

 新しい年のことを考えるこれからの時期に
 一緒に「会社の将来」も考えてみてはいかがでしょうか?

 これまでにも、当メルマガの中でさまざまな角度から
 事業承継にまつわる情報発信をして参りましたが

 その大切さは理解しつつも眼前の課題に手一杯であったり
、そもそも「うちの会社の場合は具体的にどうすれば?」という
 入り口の悩みをお持ちの方が多いようです。

 今号では、そんな皆様のお悩み解決や未来づくりに向け
  「肩肘張らずに、ざっくばらんに」学べる勉強会のお誘いです。

=*=*=*==*=*=*=*=【新企画!楽しく学ぶ事業承継!】=*=*=*==*=*=*=*=*=*

 「事業承継といっても何から手を付ければよいのかがわからない……」

という皆さまの声にお応えして“楽しく学べる”をモットーに

  ★難しい専門用語は極力使わず
  ★まずは、不安の解消・悩みの核心を絞り込んでいくことを中心に進める
   
 勉強会を開催します。

 豊富な事例と、教訓から蓄積された弊社のノウハウを共有しながら
 まずは【“プレ”事業承継 】からはじめてみませんか?

 ご参加いただいた方には、
 小冊子『事業承継計画のススメ』をプレゼント!

 「まずは1回だけ」でも、お気軽にご参加ください。

                         
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┃ ┌────────┬────────────────────────
┃ │12月7日(金)   │成功する事業承継/失敗する事業承継(1)
┃ │ 14~17時    │実務に学ぶ!事業承継税制(1)    
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┃ │1月18日(金)   │成功する事業承継/失敗する事業承継(2)
┃ │ 14~17時    │実務に学ぶ!事業承継税制(2)     
┃ ├────────┼────────────────────────
┃ │2月8日(金)    │これでばっちり!事業承継計画(1)
┃ │ 14~17時    │後継者育成の「ずばり“極意”」(1)  
┃ ├────────┼────────────────────────
┃ │3月8日(金)    │これでばっちり!事業承継計画(2)
┃ │ 14~17時    │後継者育成の「ずばり“極意”」(2)  
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┃   会 場 NBCコンサルタンツ株式会社 東京本社
┃   受講料 5,400円(税込)


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民事信託の事例:続・社長/山田太郎の場合

2018/09/26(水)

 相続・事業承継におけるトラブルを回避するには、
 遺言作成のような事前準備が必須になりますが、
 今回は、【社長/山田太郎】の事例を用いながら、
 「もし、後継者が決まらなかったら?」のケースで有益な
 【民事信託】という選択肢についてお伝えします。

■ 社長「山田太郎」の背景
└──────────────────


 <親族それぞれの想い>────────────────

  花子……太郎の経営(やり方)を後継者にも継いでほしい

  浩一……太郎の会社を手伝っている
  桃子……姑(花子)との仲がよくない

  浩二……太郎の会社とは全く関係ない企業に勤務

  ───────────────────────────

 【山田太郎の財産】総額2億2,000万円 =======
   
  ・自社株式  100株(5,000万円相当)
  ・自宅    (5,000万円相当)
  ・収益不動産 (8,000万円相当)
  ・預貯金   (4,000万円相当)
      
  ※相続税のことは考慮せず

  ==========================

 
 長男の浩一が社長を継いだ際のトラブルを回避すべく、
 仮に次男の浩二を社長として株を譲ったとしても、
 浩二には現在子供がいないため、
 将来的に会社の株が第三者に渡ってしまうリスクが発生します。

 また「浩一か、浩二か……。」と後継者を絞りきれないまま、
 太郎が認知症など、正常な判断ができない状態になって
 経営に携われなくなるというリスクも考えられます。

 そんな時に検討したいのが【民事信託】という選択肢です。


 ■(例)一般社団法人の設立
 └─────────────

 本事例では、太郎に合計2億2,000万円と
 多額の個人資産があるため、一般社団法人を設立します。
 そして、太郎と一般社団法人で信託契約を結びます。

 会社の事業承継がメインのため事例では
 自社株式100株(5,000万円相当)のみを社団法人に信託しますが、
 民事信託であればもちろん自社株式以外の財産も
 信託財産に付すことができます。

 │委託者:太郎│受託者:社団│受益者:太郎│

 設立当初の一般社団法人の構成員(社員)は、
 太郎・花子・浩一・浩二が最も信頼する会社の部下が良いでしょう。

 そうすると万が一、
 太郎が認知症になって業務を行えなくなったとしても、
 議決権は一般社団法人にあるため、
 一般社団法人が取締役・監査役などを決め、
 取締役達が代表取締役を決められるため業務は遅滞しません。

 また、認知症にならず太郎が死亡した場合でも、
 信託が終わらないようにしておけば自社株式は相続財産にならず、
 株主である一般社団法人は、
 株主総会で役員を補充・選定することができるため、
 業務はそのまま継続できます。

 (あまり考えたくないことかとは思いますが)
 このように、自分に万が一のことがあった場合も、
 民事信託を活用しておけば
 会社の歩みを止めることを防ぐことができます。


 ■(例)受益者連続型信託
 └────────────

 民事信託は、将来にわたる株式分散を防ぐ手段としても有効です。

 仮に、浩一ではなく浩二が後継者に相応しいと考え直した場合も、
 自社株式は株主である一般社団法人のものなので、
 妻の千代に株が渡り分散するようなこともありません。

 そしてその場合、

  1)最初の受益者が太郎
  ↓
  2)太郎が死亡したら浩二を受益者に
  ↓
  3)浩二が死亡し、その時に浩二に子供がいて
    後継者に相応しいのであれば、浩二の子に。
    浩二に子供がいない、
    または相応しくない場合は浩太に。

 ……というように、
 設定時には現存していない子や孫を含めて、
 予め数代先まで受益者を決めることができます。


 いかがでしょうか?
 民事信託は、他にも様々な使い方があります。
 また今回は取り上げていませんが、
 実際には相続税との絡みなどもあるかと思います。

保険料の生前給付

2018/09/18(火)

 皆様も生命保険に加入されていると思いますが、
 今回は生命保険の中でも、
 生きているうちに給付が可能な保険についてお伝えします。

 生前給付型保険といえば、
 病気・怪我で入院した際、手術した場合に支払われる『医療保険』、
 がんに罹患した際、診断時や入院・手術時に支払われる『がん保険』などが
 身近なものではないでしょうか。

 その他にも『三大疾病保険』や『生前給付保険』などがあります。
 

 ■『三大疾病保険』
 └───────────

 この保険は『特定疾病保険』と呼ばれることもあり、
 【がん】【急性心筋梗塞】【脳卒中】により、
 所定の事由に該当した時に支払われる保険です。

 がん保険の診断給付金のように、
 初期治療の段階でまとまった保険金を
 受け取れるので治療に専念できます。

 よく、
 「死なないと保険金が出ない」
 「入院給付金と手術給付金だけでは少ない」といった声を聞きますが、
 この保険は三大疾病に罹患した際、一時金を受け取ることができます。


 ■ いつもらえるのか?
 └─────────────

 <給付要件(保険会社によって異なります)>
  
 (1)がん(悪性新生物)
   
    ・初めて診断確定されたとき
 ─────────────────────────────────────────
 (2)急性心筋梗塞

    ・60日以上、労働制限状態が継続したと医師に診断されたとき
 ─────────────────────────────────────────
 (3)脳卒中

    ・60日以上、言語障害・運動失調・麻痺などの
     神経学的後遺症が継続したと医師に診断されたとき


 また、この三大疾病保険は、
 一時金などとは別途、死亡時には死亡保険金が給付されます。

 生存中に給付となる『三大疾病保険』を
 『医療保険』や『がん保険』とあわせて準備しておくことも、
 個人の生活などを守る上で必要かと思います。

 ただし、保険料は普通の死亡保険よりは高めのため、
 収入や予算に応じて加入することが大切です。

 この『三大疾病保険』、
 【急性心筋梗塞】や【脳卒中】では、
 手術を受けた場合にも給付されるものなど保障内容にバリエーションがあり、
 各保険会社が特色を出しています。
 いろいろ比較した上で加入することが大切です。
 

デジタル時代だからこそアナログが大切

2018/09/11(火)

◆ 現代の「三種の神器」
└────────────

 昨今、デジタル・テクノロジーのメリットを
 最大限活用した社会に向け、
 世の中がものすごいスピードで変化しています。

 かつて、世にパソコンが普及し始めた当時は、
 ワープロ・表計算・データベースが
 三種の神器と言われていましたが、
 第4次産業革命が叫ばれる現代では、
 IoT・ビッグデータ・AIが新たな三種の神器と呼ばれています。

 特にAIはあらゆる業界で活用が急速に進んでおり、
 AIという言葉を聞かない日は 
 無いと言っても過言ではありません。

 
 少子高齢化が急速に進み、
 人口減少・市場縮小時代に突入した日本において
 業務の効率化・省力化は経営の至上命題であり、
 その解として新たな三種の神器を活用した
 サービスや商品が続々と誕生しています。


 その中でも特に注目を浴びているのが、
 採用・育成・評価・配置といった人事領域での
 テクノロジー活用「HRテック」です。

 AIやビッグデータの活用によって、
 人事担当者の作業時間や手間を減らすことはもちろん、
 企業や職種とマッチング度合いが高く、
 将来性の高い人材をピックアップすることもできます。

 長期的な採用難・人手不足が叫ばれる昨今、
 有望な人的資源を確保することは企業の死活問題であり、
 HRテックに問題解決の糸口となることが期待されています。

◆ デジタル時代だからこそアナログが大切
└────────────────────

 デジタル化の波は止めようがありませんが、
 すべてがデジタルに置き換わるかと言うと、
 そのような社会は非実現的であることは想像に難くありません。

 アナログでなくては見出せない・伝わらない価値も存在します。

 デジタルは極めて有効・有能ですが、
 商品・サービスの優劣や金額が比較しやすいだけに、
 すぐに他社への乗り換えを検討されるリスクが生じます。

 市場が拡大している状況であれば挽回も可能かもしれませんが、
 市場縮小時代に突入した今、
 デジタルのみの企業経営ではリスクが生じます。

 今後生き残っていく企業に必要なことは、
 デジタル一辺倒ではなく、
 アナログも活かした経営を行っていくことではないでしょうか。

一流の中堅社員・リーダーの育て方

2018/09/04(火)

 皆様の会社の中堅社員・リーダーは、
 自身の役割と求められている姿勢をしっかり理解されていますか?

 最近、中堅社員・リーダー向けの研修のご要望が多く、
 私もクライアント企業の研修に講師登壇する機会が増えてまいりました。

 中堅社員・リーダーの動きが悪い、危機感が足りない……など、
 さまざまな悩みがあると思いますが、
 まずは“何を求めているか・期待しているか”を伝えることから
 始めてみてはいかがでしょうか。

 その“中堅社員・リーダーとして会社から求められている責任”を
 簡単に説明すると、以下のようにまとめることができます。


 ■────────────────────■
   中堅社員・リーダーの立場と責任とは?
 ■────────────────────■


【1】方針・目標の正しい理解と部下への浸透
 └────────────────────
 会社全体の方針・目標を正しく理解して、正しく部下に伝えることです。


【2】担当職務目標の達成
 └───────────
 担当する職務目標を100%達成することが大前提だとの
 認識を持つことが重要です。
 自身の役割を完遂していない人間が
 人を巻き込むことはできません。


【3】専門知識・技能の習得
 └────────────
 担当している職務の専門知識・専門技術を習得し、
 常にスキルアップを行う姿勢を見せることです。


【4】問題解決の実践
 └─────────
 自身の業務はもとより、関連するあらゆることにわたって、
 常に問題意識・創意工夫を行う思考を持つことが大切です。
 問題解決ができる人は
 問題発見能力・解決策立案能力・解決策遂行能力の
 3つの能力を有しています。


【5】後輩の指導
 └───────
 仕事の内容を教える指導力だけでなく、
 特に求められることが“基本動作をしつける指導力”です。
 基本動作が指導できない中堅社員・リーダーに技能の指導はできません。

 ◇基本動作とは◇
 挨拶・時間管理・標準を守る・報連相・5Sの徹底などを指し、
 安全・品質・納期・コストなど職場目標を達成する基盤となるものです。
 これらの基盤(体質)が確立されない状況では、
 職場目標の達成は非常に難しいでしょう。


【6】周囲への積極的な働きかけ
 └──────────────
 例えば製造業の会社でいえば、仕事は前後工程と密接につながっています。
 生産活動をスムーズに展開するために他部署との連携が求められます。
 この連携のためには現場の中堅社員・リーダーが
 積極的に情報の共有化を進めていく必要があります。
 コミュニケーション・報連相は周囲へ 
 気遣いができるか、できないかのバロメーターです。


【7】チームワークを大切にする
 └──────────────
 組織全体が目標を目指して常に前進し続けていくためには
 一人ひとりの能力を十分に発揮していくことが大切です。
 そのためにもチームワークの精神を持つことが重要です。
 重要なポイントは一人で進めるのではなく、
 “周囲を巻き込む意識を持つ”ことです。


【8】職場風土・自己啓発
 └───────────
 組織が全体の目標を効率的に達成していくためには、
 その組織全体が常に“イキイキ”としていなければなりません。
 常に建設的かつ前向きな雰囲気であることが肝心です。
 この雰囲気は一人ひとりが自発的に行動することによって
 創り上げられるものですが、特に中堅社員・リーダーの影響力は
 大きいということを自覚することです。


 上記をまとめると、中堅社員・リーダーに期待される行動としては以下となります。

 ┌────────────────────────┐
 ★中堅社員・リーダーに求められる基本的な行動とは?★
 └────────────────────────┘

 ■上司の意見に対して積極的な理解を示す(目的を共有する)
 ─────────────────────────────────
 ■自分の担当職務目標は達成する(作業を遂行するのは当然の責任)
 ─────────────────────────────────
 ■適時適切に後輩の指導をする(部下・後輩への気配り)
 ─────────────────────────────────
 ■同僚とは密接な連携を図る(円滑なコミュニケーション)
 ─────────────────────────────────
 ■常にチームワークを発揮する中心者としての役割をまっとうする
 ─────────────────────────────────
 ■組織全体に絶えず改善の目を向ける(改善意識)
 ─────────────────────────────────
 ■常にプラス(建設的)な行動を行う
  (できない理由を言う前にほかの方法を考える)
 ─────────────────────────────────
 ■その組織の実践的な役割を果たし、関係者を牽引する
 ─────────────────────────────────

 いかがでしょうか。

 役職はもらったけれど、何をすればよいのかわからない……
 という中堅社員・リーダーがもしいたら、
 まずは会社が求めている姿勢を発信することから始めてみてください。


 縁のあった社員を一流に育て上げるか、
 三流で終わらせてしまうかは環境(会社)次第です。

 皆様にはぜひ、
 どこでも通用する人財を育てられる
 企業であっていただきたいと願っております。

Change!現状維持は衰退と同じ

2018/08/28(火)

 河合雅司氏の『未来の年表』という書籍を読みました。

 『未来の年表 人口減少日本でこれから起きること』
 (河合雅司/著・講談社)

 https://amzn.to/2Lypa4y

 この本には、これからの日本がどうなるか?という
 未来図が具体的に記載されています。

 例えば

  「2025年、ついに東京都も人口減少へ」
  「2033年、全国の住宅の3戸に1戸が空き家になる」
  「2040年、自治体の半数が消える」
  

 といった、にわかには信じがたい内容が記されています。

 単に人が減り続けることへの警鐘ではなく、
 国がいくら少子高齢化対策を講じたとしても、
 人口減少・少子化を止めることは困難であり、
 移民を受け入れたとしても
 うまく調和を図るのは極めて難易度が高いという内容です。

 著者は
 「目指すべきは、人口激減後を見据えた
 コンパクトで効率的な国への作り替えである」として
 “戦略的に縮む”というコンセプトに基づき
 10の処方箋を示しています。

 例えば、過疎化した地方には居住を認めず、
 まとまった場所にコミュニティを作ることで
 医療・防災などの国の効率を上げるといったものです。
 実現の可否は別として、
 それぐらいのことをしなければ国家が成立しないという厳しい提言です。

 経営は「変化対応業」ともいわれますが、
 日本がこれだけのスピードで変わるのであれば、
 当然のことながら、そこで事業を営む企業も
 早いスピードでの変化が求められます。

 その変化に向けての一つのヒントが同書に記載されていた
 “戦略的に縮む”という観点です。
 特に資本力の乏しい中小企業においては
 高次元の“選択と集中”が必要となるでしょう。

  ・ベルギーワッフルに特化し坪数を劇的に抑えたワッフル専門店「マネケン」
  ・激辛を掲げて町おこしに成功した京都の向日市商店街

 どの分野で強みを見出すか? 
 そのためにすべきことは何か?

 限られた資金・人材の中でキラリと光る企業を作るためにも
 必要な観点だと感じます。
 ポイントは、今ある売上やお客様・市場が
 5年後無くなっていると想定して
 次々と新しい行動を起こし続けることです。


 弊社のセミナーでも「現状維持=衰退」とお伝えしています。
 昨日と同じ仕事を同じやり方でしていては給与は下がる時代なのです。

 中小企業では投資できる資本力にも限りがあります。
 
 今あるものに工夫を加えて利益・資金を増やす。
 経営者だけでなく役員・幹部は常にアンテナを張り、
 新しい事業のヒントを探し続ける必要があるのです。

経費の見直しと初心は、忘るべからず!

2018/08/22(水)

 ご縁をいただいた企業の支援をスタートする際、
 我々は最初に「現況調査」を行います。

 これは、人間でいえば健康診断・精密検査にあたるものですが、
 ここで行うことの一つに「経費の見直し」があります。

 まず「総勘定元帳」をご用意いただき、
 支払総額の多い経費から順に、
 見直し(削減)ができるかどうかを検討していきます。


 私は常々、経費は経営者ご自身に見直していただくことを推奨しています。
 5年前・10年前のデータと比較しながら行っていただくと尚良いです。

 もし、経営者になってから一度も経費を見直していない方や、
 「総勘定元帳って何?」という方がいらっしゃいましたら、
 ぜひ、すべての項目に目を通してみてください。
 (総勘定元帳の入手は経理担当者もしくは
  会計事務所の方に依頼しましょう。)

 膨大な資料となり、
 ひょっとすると目を通すだけで1時間以上かかるかもしれません。
 しかし、その時間でさまざまなことを振り返ることができます。

 下記のようなケースではとくに効果的です。

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*
 
 <ケース1>売上は好調!しかし利益は……。
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 売上は前年比120%を超過しているものの、
 営業利益がまったく増えていない。

 売上を追い求める過程で、支出が想定以上にかさみ利益率が低下。
 営業利益がでない体質になっているケースです。

 経営者の経費に対する意識が低い場合に多く見られる傾向があり、
 このような場合は
 『手書きもしくは手入力での月次業績資料の作成』をおすすめします。

 私も入社間もない頃から、
 毎月ご支援先のB/S・P/L項目を
 すべて手入力して業績を把握しています。

 これを継続することで
 「自分自身で数字を触ることの大切さ」が実感できます。


 <ケース2>受注獲得・利益創出の苦労を知らない……。
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
 受注獲得・利益創出の経験が少なく、
 苦労・大変さを理解していない故、
 経費に対する意識が低い……というケースもあります。

 仮に営業利益率1%の会社であれば、
 経費100万円は売上1億円に相当します。

 自社の利益率をもとに経費がいくらの売上に相当するか計算し、
 それを意識しながら自社の経費を一つひとつ見直すと、
 見えてくるもの・感じるものがあるはずです。


─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*


 今や経常利益率10%を超え、
 盤石な財務基盤・企業をつくり上げた経営者であっても、
 苦しい創業期を経て今があります。


 あたり前に数万円の領収書を経理に提出する。
 そうなってしまっていませんか?

 タクシーに乗ることすらためらっていたあの頃―。

 会社を創業し、資金繰りで奔走しながらも
 成長・発展させてくれた先代経営者や経営幹部。
 
 目標利益を達成させるために
 日々一生懸命頑張ってくれている社員・スタッフたち。

 応援してくれるお客様のこと。

 苦しい時も支えてくれた協力企業のこと。


 創業時や入社時の気持ちを思い出しながら、
 ぜひ「経費の見直し」を行ってみてください。

 初心に立ち返り、経営を見直す良いきっかけとなるかもしれません。


 
 <おすすめ参考図書>~~~~~~~~~~~~~~~~~~
 
 『非常時の経費節減1240実例』
 (アクト経営問題研究グループ/著・中経出版)

  https://amzn.to/2Bw9GOS

資金改善:A社の事例

2018/08/07(火)

 企業経営の目的は「永続的に事業を継続させること」です。
 ゆえに、すべての企業にとって大切なことは「いかに資金を増やすか」です。
 しかし、多くの企業で思うように資金が増えていないのではないでしょうか?

 今回は、私が支援したある企業様の事例を紹介します。


~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*

 A社は、某県で建築工事業(新築住宅・リフォーム・土木工事)を
 営む、業歴50年超の企業です。

 2代目社長が奥様(取締役経理部長)と10年以上経営してきましたが
 ここ数年連続赤字になっており、自己資本比率▲30%と、
 大幅に債務超過の状況でした。
 金融機関からも「これ以上の貸し付けはできません」と
 明言されてしまい、最後の望みとして、NBCへ支援を依頼されました。

 社長は元々、大工から経営者になった方で
 「腕に覚えはあるが、数字が嫌い」
 「商売が好きで、経営は嫌い」な、タイプでした。

 初めて先方へ訪問して、応接スペースで
 3名の役員(社長・奥様・専務)と面談した際には、

 (社長)「受注が上がらず、安値競争で粗利も取れない。
     営業強化の支援をお願いしたい。」

 (奥様)「自分がいい加減で数字に弱いから、
     業績が良くならないのかも。」
  
 (専務)「社員はみんな忙しくて、実行予算書なんか作っている暇はない。
     みんな一生懸命頑張っている。NBCさんに頼んだら、
     利益が出るのか?金の無駄じゃないか?」

 と、三者三様でした。

 その後、先方の会議にも出席しました。
 会議では前期の決算結果について、社長が資料もなしに漠然としたことを
 一方的に話しており、私の方から社員へ、結果を聞いてどのように感じたか
 意見を促したところ、

 (社員)「赤字が続いていると言われても、
     自分たちは与えられた現場を一生懸命やっている。
     赤字は社長の責任で、自分達は関係ないのではないか。」

 と椅子にふんぞり返って発言する始末。

 私は以下のようにA社の現状を結論づけました。

 「役員3人も社員も本来は真面目な方々だと思うが、
 考え方がバラバラでまったく一枚岩になっていない。」

 「会社の応接スペース含め事務所は非常に汚い。こんな会社にはお客様は
 寄り付かないな。社員は誰も挨拶しないし……。」

 「このようなあたり前のことも役員3人が指導できないから、
 業績が悪化し続けている。この会社の支援は役員3人との闘いだな。」


 その後、支援をスタートしたのですが、
 新しいことをやろうとすると、ことあるごとに
 役員3名からの反対や不安ばかりが出てきます。

 その度に「今のままでは会社は倒産する。それでもいいのか?」と
 説得し、掃除・後始末から始まり、考え方の統一、
 会社の仕組みまであらゆることを改革しました。

 特に建設業なので、原価実行予算管理と利益先行管理を徹底的に強化し、
 毎月業績管理がしっかりとできるようにしました。
 
 今までは、具体的な業績管理は全くできていませんでしたが、今回、
 管理(PDCA)をしっかり行ったことで、社員全員の業績に対する意識が
 非常に高まり「利益=自分達の給料・賞与の源泉だ」という認識を持つ
 ようにまでなってきました。

 その結果…… 

 A社の業績は急激に改善し、支援開始からの10年間で約1億円の資金を
 残せるまでになり、債務超過もすっかり解消されました。

 今では、金融機関からも高い評価を受け、運転資金はもちろんのこと、
 新規事業に向けた投資資金まで、
 前向きなお付き合いができる関係になっています。


 社長からは、

 「NBCさんに厳しい指導を受けて、最初は頭にきて腹が立ったことも
 多かったけど、頑張ってついてきてよかった。NBCさんをやめていたら、
 当社は本当に倒産していた。ありがとうございます。」

 とのコメントをいただきました。


~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*~*

 経営改善(資金改善)において、
 自社だけで結果を出すことは難しいかもしれません。

 「人間は、変化を嫌う動物である」といいます。
 新しいことや、今までと異なる取り組みには抵抗を覚えるものです。

 しかし、
 悪化した状況や問題を放置して、
 自然に解決することなど、絶対にありません。


 今、何かお悩みを抱えていらっしゃるならば、ぜひ、お声がけください。

ドラマ『再生請負人』

2018/07/24(火)

 関東圏にお住まいの方には馴染み深い『テレビ東京』。

 ドラマ・ドキュメンタリー・バラエティーと、
 近年は独自路線による「テレ東らしさ」が感じられ、
 好んで視聴する方も多いのではないでしょうか?

 そのテレビ東京でこの夏、
 江上剛氏の経済小説(https://amzn.to/2LFX3kO
 をドラマ化した『ラストチャンス 再生請負人』がスタートしました。


…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+

 ドラマBiz『ラストチャンス 再生請負人』 <あらすじ>

 大手都市銀行に勤め第一線で活躍していた銀行マンが、
 長年勤めた銀行の財閥系銀行との合併を機に人生を見つめなおし、
 転職を決意。
 中華やイタリアンなど様々な業態を展開する飲食フランチャイズ企業
 「デリシャス・フード」のCFO(最高財務責任者)へ転身する。
 しかし「デリシャス・フード」の経営状態は芳しくなく、
 就任早々ピンチの連続に見舞われる事に......。
 元銀行マンが異業界で会社再建に奮闘する波乱万丈な日々を描く。

…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+…+


 私も仕事柄、テレビ東京の経済ドキュメンタリーは
 欠かさず視聴していますが、これまで同局のドラマを見続けることは
 あまりありませんでした。

 しかし、今回の『ラストチャンス 再生請負人』は、
 まさに我々コンサルタントの業務である“企業再生”が、
 そのまま表題となっていることと、
 恥ずかしながら“銀行出身のコメンテーター“としか
 認識していなかった江上氏の経済小説ドラマ化ということで興味をそそられました。

 第一話では、勤めていた銀行の合併を機に
 第二の人生に踏み出した主人公の樫村が、
 投資会社社長から投資先企業の再建を託されCFOに就任。
 さまざまなしがらみや感情が交錯する中
 「さぁこれから」というところで第二話へ……。


 最近では弊社においても、
 地方銀行の方や、中小企業再生支援協議会の方と共に
 “企業再生”という共通ミッションに向けて、
 クライアント様を合同で支援するケースが増えています。

 企業再生ノウハウはもちろんのこと、
 経営難の「体質」が蔓延した企業の再建をドラマではどう描くのか、
 また、我々コンサルタントが持つ
 「一社でも多くの企業・社長を倒産から救いたい」という
 その熱意をどう描いてくれるのか……非常に注目しています。

 ぜひ、皆様もご覧になってみてください!

クレーム対応は謝罪より感謝が効果的

2018/07/17(火)

 最近多くのご要望をいただき
 心理学的見地からのクレーム対応術研修を行っています。

 今回はその一部をご紹介します!

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*
 
 アメリカの小売業では、
 毎年平均20%の顧客を失うといわれています。
 
 つまり、お客様の5人に1人は二度と利用してくれない……。
 なかなか厳しい数字です。

 それでは、お店に不満を抱いたお客様のうち
 その不満をクレームとしてお店に伝える方は、
 何%くらいだと思われますか?

 グッドマンの第一法則によると、
 答えは「4%」です。
 
 残りの96%のお客様は黙って店を去り、
 それだけではなく、さらに周囲の10人以上にそのお店の悪評を流すそうです。
 それを聞いた方がまた10人に話をすると……。

 これが、顧客離れ・客数減少を助長する原因なのです。

 ここから「顧客がクレームを言いやすい仕組み」と「問題の早期解決」が
 重要であることは理解いただけるでしょう。

 また、苦情を素早く・きちんと解決した場合は
 「誠意がある対応」と評価され、
 逆にお店のファンになる可能性が高くなります。

 下記は、クレーム対応のステップです。


 ◆苦情処理の6ステップ

 【1】 怒りや不満をすべて表現させる。
 ────────────────────────────────
 【2】 謝罪する。間違っても言い訳をしてはいけない。
 ────────────────────────────────
 【3】 客の苦情・怒りを理解したことを分からせ、
     かつ苦情を言ってくれたこと感謝を述べる。
 ────────────────────────────────
 【4】 顧客の立場に立って解決策を見つける。
 ────────────────────────────────
 【5】 機能的な解決策にプラスワンをする。
 ────────────────────────────────
 【6】 解決策が十分機能したかフォローアップする。
 ────────────────────────────────
             参考:ドラッグストア研究会ホームページ

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*

 ここで注目したいのは【3】です。

 こちらの商品やサービス・対応の不備からクレームになった場合は、
 当然のことながら、まずは満足いただけなかったことに対しての
 深いお詫びが必要です。

 しかし、お詫びばかりでは
 「謝ってくるということは、間違いを認めているのだから
 こちらの要求も全部呑んでくれるんだな」と相手の要求が増大していきます。

 そこで、お詫びの言葉だけではなく、何かしらの感謝すべき点を見つけ
 「ありがとうございます」と感謝の言葉を伝えましょう。

 実は、感謝の言葉「ありがとう」には
 『反論しづらく、要求を増大させにくい』という効果があります。
 要求がエスカレートする前の早い段階で、感謝を伝えてみましょう。

 感謝すべき点は
 下記のように、探せば無数に見つかるはずです。

「お忙しい中、ご連絡いただきありがとうございます。」
「貴重なご指摘をいただきまして、ありがとうございます。」
「こちらの話も親身に聞いてくださり、ありがとうございます。」
「弊社の商品を購入してくださり、ありがとうございます。」
「冷静にお話しくださり、ありがとうございます。」
 
 ぜひ、一度試してみてください。

事業承継と真剣に向き合う~大幅改正・事業承継税制~

2018/07/10(火)

 FIFAワールドカップ、
 日本代表は惜しくもベスト16で敗退しましたが、
 非常に見応えのある試合内容であったと同時に、
 「世代交代」という4年後への課題も見えた試合でした。

 サッカー日本代表の世代交代の課題は、
 ある意味後継者問題に悩む中小企業に似ていると感じました。

 今回は、悩める中小企業の現状を少しでも解決すべく、
 平成30年に大幅に拡充された
 「事業承継税制」の活用について触れてみたいと思います。


■ 事業承継の現状
└─────────

 中小企業経営者の引退年齢は平均で70歳前後であり、
 今後5年程度で多くの中小企業が
 事業承継のタイミングを迎えるといわれています。

 しかし、後継者がいないという固定観念や
 進め方・現状についての認識不足などにより、
 事業承継の準備を先送りにしているのが
 多くの中小企業の実態ではないでしょうか?

 日本にとって最大の損失は、
 業績の良い会社、業績改善できる会社が
 これからも存続可能な状況にも関わらず
 廃業してしまうことです。

 そうならないためにも
 中小企業がこれまでの経営基盤を損なわないように、
 事業承継に向けた取り組みをスムーズに進めることが、
 経営者と後継者のみならず、
 日本のこれからを左右する重要な課題となっています。


■ これまでの事業承継への課題(財産面)
└───────────────────

 会社のオーナーは、
 会社の株式(自社株)という財産を持っています。

 自社株は非常に高い評価額となることが多く、
 承継の際に多額の相続税がかかってくる可能性があります。

 つまり、換金性が全くないにもかかわらず、
 多額の相続税を支払う必要が生じるということです。

 これまでの事業承継において、
 大きな価値の株式を大量に持ったまま、
 その会社のオーナーが亡くなってしまった場合、

 多額の相続税を支払うことができず、
 自社株をまとめて後継者に引継ぐことが
 できない状況にありました。

 これでは会社経営に大きな影響がでてしまいます。


■ 平成30年改正 事業承継税制の概要
└───────────────────

 事業承継税制を受けるための条件をクリアできれば、
 株式にかかる贈与税や相続税が、
 最終的に100%免除されます。

 わかりやすく言うと
 「中小企業が次世代に事業承継するのであれば、
 相続税や贈与税を大幅に減免する」という内容です。

 「何億円規模にもなる税金を免除してもいいから
 中小企業に頑張ってもらいたい」という
 政府の本気度が伝わってくる改正となっています。


 +─+─+─+─+─+─+
  主な改正の内容
 +─+─+─+─+─+─+

 1)緩和措置は平成30年1月1日から
   平成39年12月31日まで5年間の時限措置。

 2)納税猶予対象株式が3分の2から100%全部対象になった。

 3)猶予税額が80%から100%全額猶予になった。

 4)承継する側1名、承継を受ける側1名の1対1だったが、
   承継を受ける側が3名までカバーされることになった。

 5)雇用確保要件が、従業員の8割を5年間雇用
   (継続雇用できなければ猶予停止)だったが、
   支援機関を通じて申請すれば猶予を継続。

 6)承継後に廃業や事業譲渡したら猶予停止だったが、
   廃業や譲渡時の時価で税額を再計算して納税すればOK。


 +─+─+─+─+─+─+─+
  先代の経営者の要件
 +─+─+─+─+─+─+─+

 1)会社の代表者であったこと。

 2)贈与時に代表権を有していないこと。

 3)先代の経営者と同族の関係者で総議決権の50%以上を有し、
   かつ後継者を除く同族内で筆頭株主であること。
   ※先代の経営者以外の場合でも、すべての個人株主が適用対象。
    (親族・親族外は関係なし)


 +─+─+─+─+─+─+
  後継者の要件
 +─+─+─+─+─+─+

 1)会社の代表者であること。

 2)20歳以上で、役員就任から3年以上経過していること。

 3)後継者と同族の関係者で総議決権数の50%超を有し、
   かつ同族内で筆頭株主となること。(3名まで適用対象)


+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+


 ほかにも確認すべき要件やメリット・デメリットはありますが、
 まずは下記の2つを参考にしながら、
 後継者候補の選定や育成、会社の経営状態の把握、
 自社株評価、事業承継税制活用の検討、事業承継計画の作成など、
 事業承継に向けた取り組みを始めてみましょう!

 
 ▼ 中小企業庁「経営者のための事業承継マニュアル」
 http://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/2017/170410shoukei.htm

 ▼ 平成30年5月に更新された、経済産業省「ローカルベンチマーク」
 http://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/sangyokinyu/locaben/

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