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ラグビーのチームマネジメントに学ぶ中小企業経営

2018/05/08(火)

 ■─< 参考図書情報 >──────────────────■
 │
 │ 常勝集団のプリンシプル
 │ ~自ら学び成長する人材が育つ「岩出式」心のマネジメント~
 │     帝京大学ラグビー部監督 岩出雅之/著(日経BP社)
 │
 │ https://amzn.to/2KJYqz4
 │
 ■────────────────────────────■


 本日は、こちらの書籍から学んだ

 「中小企業経営とラグビーのチームマネジメントには、
  共通点が非常に多い」

 という点について述べたいと思います。


 □ 大学選手権9連覇達成 「偉業・前人未踏」
 └───────────────────
 
 2018年1月、
 『全国大学ラグビーフットボール選手権大会』決勝で明治大学を下し、
 9連覇を達成した帝京大学。

 ※それまでは同志社大学の3連覇が最高記録(1982~1984年度)。
  当時、平尾誠二さん・大八木淳史さんが在籍していました。

 大学生は4年で卒業し、メンバーが入れ替わります。
 そのため、チームの高いレベルを保ち毎年優勝を続けることは、
 大学スポーツでは非常に難しいとされてきました。

 それにも関わらず、
 帝京大学が9連覇を成しえた秘訣はどこにあるのでしょうか?


 □『ラグビーもビジネスも、それを動かすのは「人」
 │  そして、人は「心(マインドセット)」によって動く』
 └──────────────────────

 帝京大学では、 
 昔ながらの軍隊的な体育会系の精神論を振りかざすのではなく、 
 古い精神論や根性論、それを前提とした組織構造を見直し、

 新しい時代・世代にあった、
 スポーツ心理学や科学的な手法に着目し、
 さまざまな試行錯誤をしながらラグビー部の活動に応用しています。


 連覇を途切れさせないために守りに入ってしまうと、
 今まで行ってきた練習を繰り返してしまう前例踏襲となってしまいます。

 常勝集団だからこそ、常に変化・成長を意識してきたそうです。

 ラグビーの技術を究めるだけではなく、
 リーダーシップのあり方や人間関係・チームワーク、
 組織文化・風土、空気感の醸成など、
 改革の可能性を常に追い求めている姿勢に
 帝京大学の強さがあるのでしょう。


 一方で日本の中小企業の約70%は、
 慢性的に赤字体質であるとデータがありますが、
 赤字体質の会社の多くには以下の共通点があります。


  ◆自分たちなりには一生懸命(現状維持のために一生懸命)

  ◆業界の「あたりまえ」を打破できていない

  ◆自立・自律した組織や幹部が育っていない


 まさに前例踏襲を繰り返しています。
 変化へのリスクを考えすぎて惰性で経営してしまっているのです。

 例えば、「最近会議がすぐにまとまるようになったな……」と
 感じたら黄色信号です。
 惰性経営の傾向が出始めているかもしれません。

 □「常勝集団」づくりのポイントを学ぶ
 └───────────────

 勝ち続ける組織をつくるためには、
 以下のポイントが重要であると本書にはあります。


 ───【 体育会系イノベーション~業界の常識は非常識~ 】──────

 [1]精神的余裕がある組織文化をつくる
  -------------------------------------------------------------
    成長・研鑽のために時間の配慮を行い、
    成長できる環境をつくる。
 ────────────────────────────────
 [2]自律的に考え、行動し、仲間と助け合いながら、
    自ら学習・成長する風土をつくる
  -------------------------------------------------------------
    ビジョンを明確化しコミュニケーションを強化する。
    労働分配率経営などの仕組みも活用し、
    自発的な行動を起こす環境をつくる。
 ────────────────────────────────
 [3]最強のモチベーションは「お金」ではなく「楽しさ」にする
  -------------------------------------------------------------
    金力有限・心力無限。
    人のモチベーションが最も高まるのは、
    外部から与えられる報酬ではなく、
    内側から湧いてくる興味や楽しさを感じる時。

 ────────────────────────────────


 御社はいかがでしょうか。
 スタッフの能力や自発的な行動を引き出していますか?
 成長できる環境は整っていますか?

資金管理の重要性

2018/05/01(火)

 とある住宅工務店の業績検討会議での一コマです。


 現場監督「引き渡しが10日ずれてしまいました。
      しかし、今期の決算までには引き渡しますので、
      売上には影響ありません!」

 経理担当「ええっ!この10日の差で資金繰りが全て狂う!
      この工事の最終金をあてにしていた。
      銀行にもこの間、追加で借りたばかり。
      別の策を考えなければ……」


 PL(損益計算書)重視で経営をしている企業での典型的なやり取りです。

 PLが良くても会社は倒産します。
 いわゆる「黒字倒産」といわれるものです。
 実際に2017年度版「中小企業白書」に以下の記載があります。

 ┌────────────────────────────
 │
 │ 2013年から2015年までの期間で
 │ 休廃業・解散した企業84,091者のうち、
 │ 廃業直前の売上高経常利益率(以下、利益率とする。)が
 │ 判明している企業6,405者について集計したデータをもとに、
 │ 休廃業前の利益率を確認すると、
 │ 利益率が0%以上の黒字状態で廃業した企業の割合は50.5%と、
 │ 半数超の企業が廃業前に黒字であったことが分かる。
 │        
 └────────────────────────────

 つまり、休廃業・解散した企業のうち、
 約半分は黒字であったということです。

 当然、後継者不在などで休廃業・解散するケースも考えられますが

「利益は出ているがお金は無い……」といった経営者の悩みを、
 コンサルティングの現場ではよく耳にします。

 業績検討会議などにおいては
 一般的に売上高や営業利益の目標、
 昨年対比の数字をもとに検討することが多く、
 財務諸表をもとにした会議を実施している中小企業は
 そう多くはありません。


 特に注視していただきたいのが【実質資金】という考え方です。

 これは「現預金-借入金」であらわされます。
 この数字がプラスであれば【実質無借金経営】といえます。

 通常の現預金月商倍率の考え方で
 現預金を月商の3ヶ月分保有していたとしてもそのキャッシュが、
 返済が必要な借入金によるものなのか、
 返済不要な自社で獲得してきたものなのかによって
 安全性は全く異なります。

 また、外部から資金を融通した場合、
 借入金には「利息」というコストが発生します。

 支払利息は、会計上では営業外費用に含まれ
 PLには上がらないため、社員には、
 あたかも借入金とは関係のない費用かのように
 捉えられる場合が多いのです。


 現場での実務が、どう資金繰りに影響を及ぼすかという考え方と、
 現場の状況が正しく経理に流れる仕組みづくりをしなければ、
 企業の資金は円滑にまわっていきません。

 まずは以下の2点に取り組んでみましょう。

  ────────────────────────────

  ■ 毎月、実質資金(現預金-借入金)の金額推移を確認する

  ■ 現場KPIに売上・粗利だけでなく回収率や回転期間を設定する

  ────────────────────────────

 特に原価構成比が大きい業界や、
 立替期間が長い業界では効果てきめんです。

 NBC税理士法人では、一般的な会計事務所とは異なり、
 ただ試算表の集計に終始するのではなく、
 資金の増減分析や、その要因を毎月追究し
 対策を練るまでをサービスの一環としています。

 そして、NBCコンサルタンツでは
 経営における資金管理の重要性と具体的な管理手法について、
 毎月開催のセミナーでお伝えしています。

 ぜひ、毎月の試算表をもとに実質資金と利益の関係を追いかけ
 「PL経営」から脱却し「BS経営」を目指しましょう!

中小企業は●●なくして改革なし

2018/04/25(水)

 新年度を迎え、新たに社員を迎え入れたり、
 プロジェクトを立ち上げたり、
 方針を社員の方々に発表した方も多いのではないでしょうか?

 経営コンサルタントという仕事柄、
 事業承継・後継者について、業績や資金繰りについて、
 管理者のマネジメント力について……など、
 日頃から様々な経営課題に関するご相談をいただきますが
 「どうすればスムーズ・計画的に改革が進むのか?」といった
 ご相談も非常に多くいただきます。


 今回は多くの企業で
 社長・幹部・社員の方からお話を伺う中で感じた
 “改革がスムーズに進む会社とそうでない会社の違い”を
 お伝えいたします。


 稲盛和夫氏の提唱した『人生方程式』は、
 多くの方がご存知かと思います。


 人生・仕事の成果 = 熱意 × 能力 × 考え方(-100~100)
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 この方程式のポイントは、
 考え方がマイナスだと成果もマイナスになってしまうことにあります。

 マイナスの考え方を持っていると、
 能力があればあるほど、熱意が強ければ強いほど、
 大きなマイナスになってしまうのです。


 私なりの見解ですが、
 これを中小企業の成果を求める方程式として置き換えてみると
 下記のようになります。


 成果 = 戦略 × 仕組み × 経営陣と社員間の信頼(-100~100)
 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

 つまり、どんなに優れた戦略や仕組みがあったとしても、
 経営者・経営幹部と社員の間に信頼が欠如している場合、
 戦略や仕組みを導入すればするほど
 大きなマイナスになってしまいます。

 当然、信頼が欠如しているマイナスの状態では
 何を導入してもうまくいくはずもなく、
 それがさらなる社員の反発や不平不満を生み、
 ますます悪化していく……という負のスパイラルに陥るのです。


 「色々取り組んでみたが、
  なかなか思うように進まない……。」

 「毎年色々な方針を掲げるものの、
  いつも尻切れトンボで終わってしまう……。」
 

 このように感じている方は、
 今一度、改革の前提条件となる【経営陣と社員間の信頼】に
 着目してみてはいかがでしょうか。

事業承継【 A社の事例 】

2018/04/18(水)

 企業の目的は永続させること……。
 そのためにすべての企業が避けて通れないのが“事業承継”です。

 しかし、多くの企業で
 この事業承継が思うように進んでいないことは周知のことかと思います。

 今回は、私が事業承継を支援したある企業様の事例を紹介します。

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*

□ 企業背景 ~継がせたい社長、継ぎたくない息子~
└─────────────────────────

 某県で土木工事業・不動産業を営むA社。

 35歳で創業した社長も60代半ばとなり、
 会社の将来・事業承継を考え、息子を自社へ入社させました。
 
 ところが、
 大手企業勤務の経歴を持ち、頭の切れるタイプでもあった息子は、
 中小企業の現状を目の当たりにし
 「こんな会社は承継したくない!」と社長と大喧嘩になってしまいました。

 社長の想いと息子の意見が相容れず、収拾がつかなくなり、
 NBCへ事業承継支援を依頼することになったのです。


 息子が「承継したくない」と感じたA社の現状として

 ■ 借入金が多く希望が持てない(売上4億円に対し借入金1.7億円)
 ■ 社員は何も考えておらず、言われたことしかやらない
               (言われたことも十分にやらない)

 の2点を挙げ

 「こんな会社、継いだとしても倒産するのがオチだ。
 社長がこれまでいい加減な経営をしてきたからだ。
 俺はやりたくない!」

 と我々にも言い放つような状況でした。

 そこで社長・息子との面談時に

 「息子さんに事業承継するかどうかは別として、
 現状のような財務基盤や社風・組織力では、
 誰が承継するにしても、まともに承継はできないでしょう。」

 「まずは業績改善と社風改善に着手し、
 財務改善を図りましょう。」

 と話し、経営改革の着手に合意したのでした。


 □ 改革スタート
 └────────

 経営改革のスタートと同時に、
 業績管理・原価管理の強化を進めたところ、 
 数名のベテラン社員が反発して退職する事態が発生しました。

 しかし、現場の原価管理を強化したことで、
 実は赤字工事や利益ダウンが多かったのは
 退職したベテラン社員が原因だったことも判明したのです。

 また、これまでA社の会議では、売上のみを社長が発表して、
 後は社長の独演会を社員がひたすら黙って聞いているような流れでした。

 改革後は全社員へ業績(損益計算書)を公開することで、
 目標までいくら不足しているのか、また対策はどうするのかなどを
 社員が自ら考えて行動するようになりました。

 さらに業績と給与・賞与を連動させることで、
 ますます社内のモチベーションも上がっていきました。

 改革を進めていくと、社内には計数を軸とした会話が多くなり
 「目標は達成することが当たり前」という社風に大きく変化し、
 毎年の営業利益目標も超過するようになりました。

 そして、目標利益超過で財務改善も大きく進み、
 今まで1億円を割ることは無かった借入金も数年間で劇的に減少し、
 A社は実質無借金にまで改善されたのです。


□ 改革を経て 
└───────

 この改革・改善の結果、後継者候補であった息子は

 「この数年間で経営を学び、自信が持てた。
 ぜひ、自分に承継させてもらいたい!」

 と社長へお願いするまでになったのでした。

 その後、正式な事業承継ができたのは、
 ちょうどA社節目の30期目でした。


 新社長(息子)は就任後、
 ご自身の言葉通り自信を持って経営に当たりました。
 
 さらに2年経過し、A社は完全に無借金経営となり、
 NBCの指導を終えることができたのです。


 約10年間にわたる指導が終了した際、
 先代社長から次のようなコメントをいただきました。

 当社は創業者である自分がワンマンで引っ張ってきた組織で、
 「これまでいろいろなところに勉強に行きましたが
 “事業承継は財産の承継よりも経営の承継が難しい”と
 言われる理由がよくわかりました。

 当社は創業者である自分がワンマンで引っ張ってきた組織で、
 経営基盤や管理体制は非常に脆弱でした。

 しかしNBCさんに依頼したことで、
 本来必要な経営基盤・管理体制を作ることができ、
 同時に社員を育成することもできました。
 
 この“経営基盤を作り後継者へ承継させること”が難しいのだと、
 本当に実感しました。ありがとうございました。」

─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*─*
 このようなことは多くの企業で起きているのかもしれませんが、
 問題を放置して解決することはありません。

 事業承継でお悩みの企業様は、ぜひ弊社へお声がけいただければ幸いです。

目標達成に導くコーチング

2018/04/10(火)

 今回は
 「目標達成に導くコーチング」についてお伝えします。

 目標設定をする場面やその進捗管理をする場面でお役立ていただける内容です。
 この節目の時期に、ぜひ再確認いただきたいと思います。

 大辞林(第三版)によると、コーチングとは、

 「目標を達成するために必要となる能力や行動を
  コミュニケーションによって引き出すビジネスマン向けの能力開発法」

 と記載されています。


 その基本的な姿勢は、

 [1]答えは部下の中にある
 [2]部下の自発的な行動を促す
 [3]部下に実践させる         の3つです。

 一方的に指示命令するものではなく、
 あくまで「部下の中にある答え」を引き出し
 「自発的な行動」を促します。


 ※そもそも答えを持たない新入社員などは、やり方(答え)を教える
  「ティーチング」が当てはまりますのでご注意ください。


 そして、この3つを実践するために必要なスキルが
 【 聞く 】【 質問する 】【 認める 】です。

 具体的な手順を部下と対面した際の流れに添って以下にまとめます。
 
 コーチングは
 「モチベーションを維持・管理するためのツール」としても機能します。
 短時間でも構いませんので、
 月に一度はコーチングを兼ねた面談を実施することをおすすめします。


┌─┬─────────────────────────────
│1 │リラックスさせる
├─┘
│  安心感を与え、部下のより自由な考えや発言を引き出せるよう
│  プライベートな話などをしてリラックスさせます。
├─┬─────────────────────────────
│2 │実績を報告させる
├─┘
│  事実を手短に報告させます。
│  不必要に質問をしたり突っ込みを入れると、部下は上司に
│  責められているような気持ちになるので注意が必要です。
├─┬─────────────────────────────
│3 │原因を分析させる
├─┘
│  過去の責任を追及するのではなく
│  「どうすれば、満足の行く結果が出ただろうか?」と質問し、
│  前向きに考えさせます。
├─┬─────────────────────────────
│4 │モチベーションアップ
├─┘
│  部下は過去の結果を引きずりがちです。
│  部下の気持ちを未来に向けるため、
│  大いにモチベーションを高めてやります。
├─┬─────────────────────────────
│5 │理想的なゴールを聞く
├─┘
│  目標達成の最終到達点がどこにあるのか
│  抽象的な質問を投げかけることで
│  自ら見出すように導きます。
├─┬─────────────────────────────
│6 │実行計画を立てる
├─┘
│  その理想的なゴールを達成するために、
│  今後具体的に取るべき行動を考えさせます。
├─┬─────────────────────────────
│7 │コミットメントを得る
├─┘
│  計画を本気で実行する意志があるかどうか、
│  忘れずに最終的な意思確認をします。
├─┬─────────────────────────────
│8 │進捗をフォローする
├─┘
│  コミットメントに対する進捗状況を
│  確認するための日時を設定します。
└───────────────────────────────

『社長のための資金と人を活かす研修会』より

2018/04/04(水)

 先日の研修会、帰りのバスが出発すると、
 なぜか涙が流れ始め止まらなかったのです。

 正直に申し上げますと「死」を考えたこともありました、
 経営者となるまでは、
 そのようなことは考えたこともなかったのですが……。

 経営者には「経営を続ける」「夜逃げ」「自殺」の
 三つの道しかないことは理解しておりました。

 自分の責任逃れにより、一つを選べばすむことですが、
 ついてきてくれた社員は選ぶことができないうえ
 路頭に迷わすことになる。

 このような状況になった原因は自分にあったのですが、
 社員のせいにする自分があったように思います。

 本気で教え、叱ってくださったのは
 親とNBCさんだけだったと思います。

 おかげで、見栄もなくなり、
 なんだか爽やかなような気がします。
 変わっていくことを自分自身に誓うことができました。

 今度は私が社員への恩返し、
 社員のために生き残る会社にする、
 資金の残る会社にしていくことが私の役割と思っています。


**********************************


 『社長のための資金と人を活かす研修会』の中では、
 “資金を改善する2つの約束”をNBCと共に作成し、
 それに対する日々の活動を毎日メールで報告いただいています。

 ┌───────────
 │約束1.利益率の改善
 └───────────
  材料仕入の見直し、外注費の見直し、得意先の見直しを実施する。
  利益の取れる売りたい商材、売りたい得意先を明確にする。
  管理の利益を徹底する。

  全員が労働分配率50%を意識し、
  必要な粗利額を明確に意識する仕組みを作成する。

 ┌───────────
 │約束2.運転資金改善
 └───────────
  得意先ごとの立替期間を分析し、
  条件の見直しを社長の責任において実行する。

  商品在庫の適正化(発注ルール・滞留在庫の現金化)を行う。
  仕掛工事原価の削減(工期短縮・前受金)を行う。

  まだまだ道半ばではありますが、
  過去にこだわらず素直に実行する社長様の姿勢の先に、
  成功を感じずにはいられません。

これからブランドを構築したい人のための8ステップ

2018/03/27(火)

 こんにちは!
 NBCコンサルタンツ指導管理部の山本です。

 皆様もそうだと思われますが、
 私も平昌オリンピックから、ものすごい勇気と元気をいただきました!
 
 選手たちには感謝です。特にカーリング女子の影響力はすごいですね!

 ここ最近、街を歩いていると
 「そだねー!」「そだねー!」「そだねー!」の連発!

 平昌オリンピックでの活躍でカーリングの認知度は
 一気に上がったことと思います。

 今回は、このカーリングの認知向上を事例に、
 『ブランド』について考えてみます。


■ ブランドとは
└────────□

 最近、採用について多くのご相談を受けます。
 その際、自社の『ブランド』に課題意識を持たれる方が多いようです。

 私自身、長きにわたりこの分野に携わってきましたが、
 ブランドについては多くの誤解があると感じています。

 ブランドと言ってもその定義はさまざまですが、
 今回は、最もわかりやすく、かつ納得できる
 【一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会】のものを
 引用・紹介いたします。

┌────────────────────────────────
│ある特定の商品やサービスが消費者・顧客によって識別されている時、
│その商品やサービスを『ブランド』と呼ぶ
└────────────────────────────────

 つまり“識別されている状態”がブランドです。

 カーリングでいえば、
 冬季オリンピックの代表的な競技として
 「フィギュア」や「ジャンプ」のように 
 「カーリング」を識別した段階でブランドとなります。
 

■ ゼロからプラスへ
└─────────□

 識別してもらった状態を『ブランドゼロ』と言います。
 
 次にその『ブランドゼロ』の状態を
 “プラス”に持っていくことが重要です。
 
 カーリング女子で考えると、
 『ブランドプラス』の要素として
 メダルを獲得したという点は当然大きいですが、
 チームの雰囲気や試合中の会話、北海道弁、
 ハーフタイム(もぐもぐタイム)などもその要素と言えます。

 そして、ブランドは『マイナス』にもなります。
 例えば、同じ平昌オリンピックならば
 パシュートの韓国チームがそうでした。

 本来はチーム韓国として、
 一緒に頑張っていかなければならないはずが、
 そうならなかった。

 こうなってしまうと、
 私たちの韓国パシュートチームに対する印象は非常にマイナス……。
 つまり『ブランドマイナス』の状態となってしまいます。


■ ブランドの“認知”
└──────────□

 次に、ブランドを考える上で重要な
 “認知”という概念について説明します。

 認知には『再認』と『再生』の二種類があります。


  * ブランド再認
   ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
   ネーミングやロゴ、キャッチコピー、パッケージ、
   色、ジングル(音)、匂い、ドメイン(URL)などの
   ブランド要素に触れた時に、ブランドを思い出すこと。

 * ブランド再生
  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
   ある特定のニーズが発生した時にブランドを思い出すこと。


 カーリングのストーンや
 カーリングジャパンのユニフォームなどを見た時に
 「カーリングだ!」と感じていただくことが“ブランド再認”
                      ~~~~~~~~~~~~
 「何か冬のスポーツを見たいなぁ、何を見に行こうかなぁ」という
 特定のニーズが発生した時に「カーリングを見に行こう!」と
 思い起こしていただくことが“ブランド再生”
               ~~~~~~~~~~~~

 カーリングで考えるならば、
 まずは再認していただくためにブランド要素をしっかり作り、
 観客の目に触れる機会(回数・量)を増やし続けます。

 そして、実際にウィンタースポーツを見に行こうと思った時に、
 他の競技が数ある中で、カーリングに足を運んでいただく確率を
 上げていくことが重要になります。


 『ブランド』とは、
 消費者(カーリングでは観客)の心の中で感じるもの(心象)です。

 心象は何らかの反応につながっていき、
 その反応に対して消費者・顧客の心のシェア(マインドシェア)を
 上げてもらう努力をブランド要素や体験という形で行っていくわけです。


■ ブランドの“構築”
└──────────□

 では最後に、どのようにブランドを構築していくのか?
 一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会では、
 次の8ステップでブランドを構築するとわかりやすいと述べられています。
─────────────────────────────────

 [1] 環境分析による市場機会の創出→PEST分析/3C分析

 [2] 市場細分化→セグメンテーション

 [3] 見込み客の選定→ターゲティング→ペルソナ設定→連想マップ

 [4] 独自性の発見→ポジショニング

 [5] ブランドアイデンティティ

 [6] 具体化→マーケティングの4P/4C

 [7] 刺激の設計→ブランド要素、ブランド体験

 [8] 目標設定

─────────────────────────────────

 このステップは非常に使いやすく、
 ブランディングを行っていく上ではおすすめです。
 
 ※[1]の前にブランドの目的や、
  アンゾフの成長マトリクスなども行うとより効果的です。
  すべてを使う必要はありませんが、
  それぞれの状況に応じて活用していただければと思います。


 ぜひ、御社のブランドについても考えてみてください!

経営結果は「預貯金の残高」

2018/03/20(火)

  「キャッシュリッチ」という言葉をご存じでしょうか?

  ほとんどの人にとって、初耳だと思います。
  普通はキャッシュフローと言うからです。

  キャッシュフローとは資金の収支のことを言います。
  対して、キャッシュリッチというのは、資金の収支を改善して、
  会社にお金や流動資産を残していこうという行為のことです。


  『社長にとっていちばん大事な
  「お金」「売上」「経費」がらくらくわかる本』
  広瀬元義監修 あさ出版
  http://amzn.to/2HM3fW2

 *************************************************************

 キャッシュリッチ経営で特に重要なことは、
 “限界利益”と
 “キャッシュ・コンバージョン・サイクル(CCC)”です。

 今回は、キャッシュ・コンバージョン・サイクルについて、
 簡単に説明したいと思います。


■キャッシュ・コンバージョン・サイクル(CCC)とは?
└─────────────────────────

 仕入れから販売までに伴う現金回収期間をさし、
 下記の計算式で算出します。

 ----------------------------------------------------------
  売上債権回転日数 + 棚卸資産回転日数 - 仕入債務回転日数
 ----------------------------------------------------------

 この日数が小さいほど、
 企業の資金繰りが良くなることを意味しています。 

 債権の回収が早く、
 在庫期間は短く、
 仕入れにかかる支払いが長ければ非常に資金繰りが楽です。
 
 各項目の算出方法は以下の通りとなります。

 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
  ◆売上債権回転日数 …… 売上債権÷年間売上高×365日

   →改善するには「売上債権は小さく」「年間売上高は大きく」
          ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

  ◆棚卸資産回転日数 …… 棚卸資産÷年間売上原価×365日

   →改善するには「棚卸資産は小さく」「年間売上原価は小さく」
          ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

  ◆仕入債務回転日数 …… 仕入債務÷年間売上原価×365日
   
   →改善するには「仕入債務は大きく」「年間売上原価は小さく」
          ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
 ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 それぞれの計算式から、
 キャッシュ・コンバージョン・サイクルを短縮させることが、
 運転資金と利益を改善し、
 キャッシュリッチな経営につながることを
 ご理解いただけるかと思います。

 帳簿上で利益が出ていたとしても、
 実質のキャッシュがないと会社は倒産するわけですから、
 経営者が徹底してこだわるべきことは、
 キャッシュ……つまり「預貯金の残高」です。

 「そんなことは当たり前だ!」と感じるかもしれませんが、
 目先の売上だけを追い求め、
 銀行融資など、その場しのぎの対応をしてしまい、
 経営の本質を見失っている企業も少なくありません。

 ぜひ自社のキャッシュ・コンバージョン・サイクルの推移を分析し、
 資金収支を見直し・改善してみましょう。

人間の生き筋

2018/03/13(火)

 2011年3月11日、
 私は仙台駅の近くで14時から経営セミナーの講師をしていました。

 そこに突然大きな振動があり、
 その後4日間を仙台で過ごしました。

 あれから7年、色々なことを感じさせていただき、
 多くの勇気をいただきました。
 
 今後は自分自身も「希望に向かって立ち向かおう!」という勇気を、
 支援先の経営者・管理者・社員の方、
 そして未来へ繋げる役割でありたいと思います。

 今日は、私も講師を務める『実践社長塾』から、
 弊社創業者がまとめた『人間の生き筋』という語録についての
 講義の一コマを紹介させていただきます。


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 教育の根底には人間救済に対する情熱と思想がなければなりません。

 家庭教育や学校教育で問題を残した人間の救済は、
 最後は職場教育で解決するしかありません。
 職場教育こそが最後の砦です。

 いかなる人間も育てる人によって目覚めていきます。

 そして「人間」を大切にする人のために良く働きます。 
 

             ~国民教育の師父 森信三 先生の言葉~

────────────────────────────────


 私達が大切にしている指針です。

 経営は経済行為ではあるが、
 その中に“経世救民”という大きな意味も含んでいると学びました。


 ドラッカーも著書『マネジメント』の中で、
 人を活かすことの重要性を説いています。

 その共通点は何でしょうか? 

 ヒト・モノ・カネ・情報、
 経営資源の中でも最初は“人”……人があっての企業なのです。

 確かに企業の“企”という漢字は「人が止まる」と書きます。

 そして、企業においてさらに重要なことは、
 経営者一人だけがそれを知っていてもダメだということです。

 経営者を中心に幹部・各セクションのリーダーが、
 この考えを共有し実践しなければ、知らないのと同じなのです。

 今日学んだからといって、
 明日突然に受注・利益・資金が増えるわけではありません。

 時間という配慮=過去の手抜きを埋める時間が必要です。


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 2018年、経営の肝心要を学び・身につけ、
 【財務的に】【収益・生産性的に】【精神的に】
 強い会社づくりを目指して行きましょう!

『俺の~』ブランドの競争優位性・組織力

2018/03/08(木)

『俺のフレンチ』『俺のイタリアン』
 『俺のやきとり』『俺の焼肉』『俺の割烹』……。

 俺の株式会社が展開するこれらの店舗を
 利用したことがある方も多いのではないでしょうか。

 業界の“あたりまえ”を壊し、
 新たなスタンダードを作り出しているこの会社の強みは
 いったいどこにあるのでしょう?


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■『俺の~』ブランドの競争優位性“安く売っても儲かる!”
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 『俺の~』ブランドが優位性として打ち出すのは、
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  一流の料理人がつくる一流の料理(かつてないおいしさ)を、
  他社では真似できない価格で提供すること。
  それにより、お客様に驚くほど
  「おいしい!」「安い!」と感じていただくこと。
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 つまり、安く売っても儲かる企業づくり(コスト優位性)を
 実現することにあります。

 ★フード原価率88%でも赤字にならない!?★
 ~店が4回転すれば、フード原価率を80%にしてもチャラになる!~

  「席数(形式)×回転数×客単価」⇔「経常利益」

 『俺のイタリアン』では580円が最多価格帯です。

 商品の価格構成の中で一番多く打ち出している価格帯に
 どれだけの価値を感じていただくか、
 それが企業戦略そのものになっています。


■ 現場の料理人に戦略を理解・浸透させる!
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 肝心なことは回転数であり、原価については

 「驚かれる食材をふんだんに使用して原価率を高め、
  そのボリュームを見せることが一番大切だ」

 という『俺の~』ブランドの戦略。

 当初、限られた原価の中に“収める”を
 常としてきた料理人たちにとって、この考え方は半信半疑でした。

 緻密なシミュレーションに基づくとはいえ、
 可能な限り全て材料費につぎ込んでいくことは、
 企業側に相応の資金余裕がなければ難しいことですが、

 この取り組みは、現場の料理人に

 「これまで原価率・味・労働時間など、
  妥協しなくてはならないことがままあった。
  だからこそ『俺の~』ブランドでは、
  妥協のない本物を提供しよう!」

 という戦略に沿った共通認識・心意気をも
 醸成することにつながりました。


■ 繁盛店ゆえの課題は「組織力」で解決
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 同じ面積の一般的な店舗の座席数と比較すると、
 『俺の~』ブランドの店舗は倍に相当する約50席。

 お客様からのオーダーが集中し、
 かつその収容力で3回転以上するわけですから、
 材料が底をつき料理がどんどん売り切れてしまいます。

 対策として仕入れを増やそうとしても、
 店内は16坪、厨房はわずか3坪となると材料の置き場所が確保できません。

 ★「組織力(ケイパビリティ)」で課題解決★

 ・仕込み時間の前倒し
  昼12時スタート⇒朝9時~開店時間の午後4時までみっちり!
 ・たった3坪の厨房だからこそ、調理機器の置き場所など動線を工夫!

 強いられた成長の中で、全員が知恵を絞り、
 狭い厨房を「使いやすい厨房」に変えていきました。


■ 店は劇場、裁量権を持った料理人はアーティスト
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 店は料理でお客様を感動させる「劇場」であり、
 料理人はその劇場の「アーティスト」。

 劇場での感動づくりのためには、
 開店前には準備を終えている必要があり、
 今日が終わっても明日のステージに備える必要もあります。

 『俺の~』ブランドのアーティストたる料理人は、
 経営における重要な一員として裁量権を有しています(チーミング)。

 例えば、良い料理人というのはおいしい料理をつくるだけでなく、
 信用のある業者との付き合いがあって、
 きちんとした良い材料を仕入れる価格交渉力を持っています。

 料理人に裁量権を与えることで、自立した組織づくり、
 良いものをより安く提供できる「劇場」づくりが叶うのです。

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 ☆計数での緻密なシミュレーションと大胆な経営判断
 ☆会社方針の浸透度の高さ(価値観の統一)
 ☆課題を学習・解決できる組織力(自立した組織風土)


 現場の料理人に裁量権を与え、
 知恵を引き出し課題解決をしていくこの仕組みこそが、
 他社がマネできない組織力(ケイパビリティ)となり、
 一流の料理を他社よりも圧倒的に安い価格で提供できるという
 競争優位性を築くことにつながっています。


 ■参考図書
 『俺のイタリアン、俺のフレンチ ぶっちぎりで勝つ競争優位性のつくり方』
  坂本孝著 商業界
  http://amzn.to/2FGC0vX


 つまり、『各人が自立した組織』の上に
 今のサービスが成り立っているのだとわかりました。

 ぜひ皆様も参考図書を読んでみてください。
 また、『各人が自立した組織』を築くにはコレがおすすめです。

 ↓↓
 http://www.nbc-consul.co.jp/seminar/more.asp?ID=745&rid=zeihou0308

『絞り込みの法則』資金を増やす要点は、客単価・利益率の改善にあり

2018/03/06(火)

 中小企業が客単価・利益率の改善を行う際にポイントとなるのは、
『絞り込みの法則』です。

 [1]商品・サービス
 [2]顧客
 [3]エリア

 上記いずれかを絞り込むことによって、
“ナンバー1”“オンリー1”を築くのがセオリーです。

 今回は私が全国の勉強会で出会った、
 巧みな絞り込みを行っている会社を紹介します。


 ─+─+─+─+─
  事例企業1
 ─+─+─+─+─

 北海道に高級家具を製造し、
 全国の自社直営店やデパートで販売している
 製造小売の会社があります。

 この会社は『商品』と『顧客』を
 見事に絞り込み利益率を伸ばしています。


 この会社の商品は北海道産の木材を利用し、
 全て自社工場で製作しています。

 他社の大手家具量販店とは一線を画し、
 3~5年でダメになるような消耗品の家具は作らず、
 30~50年は使える資産価値を持つ品質、
 デザイン性の高い家具を作ることを目指しています。


 この思想の原点はヨーロッパの家具作りにあります。

 ヨーロッパでは、
 家屋の築年数が数百年というのは決して珍しくなく、
 築年数が古いほど資産価値が上がる物件もあります。

 家屋の修繕は欠かせませんが、築年数20~30年を経過し、
 外壁に苔が生えてきたあたりで、
 やっと一人前の家と呼ばれるのが普通なのです。


 家屋と同じく家具も資産と捉えるヨーロッパの人々は、
 品質の良いものを長く修繕しながら使うことで、
 資産価値が高まると知っているのです。


 この「資産価値を持つ家具を日本で製造・販売しよう」というところに、
 日本の家具業界を変えるであろう経営者の信念を感じます。


 また、地産地消という考えもあり、
 その国で使う商品はその国の木材で作ります。

 木材自体がその国の環境で育っているので、
 その国の気温や湿度などの環境に最も適応しやすく、
 長く使える家具になるとのことです。
 ゆえに、輸入家具と一線を画します。


 このような信念も含めて、
 顧客に高単価商品を買っていただけているそうです。


 また、この会社では明確なターゲットが存在します。

 「90%の顧客に買ってもらえない家具を作る」

 つまり、上位10%の顧客層にだけ、
 資産価値(地産地消で長く使える一流の品質/一流のデザイン)を持つ
 高単価の家具を提供しようと最初から決めているのです。

 全ての消費者に愛される家具作りだと、
 結局は大手家具量販店の追随になります。

 よって、売上を上げるため、
 やみくもに直営店を増やすのではなく、
 市場規模を鑑みて店舗数の限度を決めてしまいます。

 国内市場では客単価をさらに高めるべくその顧客層を深堀りしていき、
 一方で成長戦略としてアジア市場の
 上位層を狙うために海外進出しています。

 「上位の顧客層に熱狂的に支持される家具作り」

 自社の絞り込んだ顧客層をずらすことなく、客単価を重視。
 一貫した営業戦略です。


 ─+─+─+─+─
  事例企業2
 ─+─+─+─+─

 次に東日本で家電製品卸売業を行っている会社を紹介します。

 家電製品卸売業……。
 失礼ながら私には儲かるイメージが全くありませんでした。

 大手家電量販店は直接メーカーと取り引きするため、
 中抜きをする卸売業者は使われず、業績は厳しいと予想したためです。

 しかしながら、この会社は年商数十億円ながら、
 毎年売上高を決して伸ばさずに維持し、
 利益率の向上に努めている会社なのです。
 つまり、売り方を変え続けているのです。


 この会社も『顧客』を見事に絞り込んでいました。

 卸売業者と言えば、多種多様な商品を扱い、在庫を大量に抱え、
 既存の取引先にルートセールスをするというイメージがあります。

 しかし、この会社はそのような営業はしません。

 この会社ではこれと決めた商品を仕入れ、
 売りたい顧客に売りたい商品を提案していくのです。

 そして、その営業先を決める際に使われるのが、
 価格ドットコムなどの比較サイトです。

 ただし、そこで自社商品を売るのではありません。


 通常、比較サイトは個人が家電製品などを購入するのに利用します。
 その大半は価格の安い順番に並べ替え、
 希望の商品をより安価に購入するために使用しているでしょう。


 しかしこの会社では、仕入れた家電の型番を入力し、
 比較サイトで価格の高い順番に並べ替え、
 自社よりも高く仕入れていると思われる会社を抽出し、
 そこにアプローチするそうです。

 当然、同じ商品をもっと安く仕入れることができるのであれば、
 どの企業も話を聞いてみたいと思うものです。

 ゆえに、この会社の顧客は、
 自社がある地域にはほとんど存在せず、
 全国の小さな家電販売店やネット家電販売店などです。

 この売り方・絞り込みの根底にある思想は、
 「売上を伸ばすのではなく、
  自社に資金・利益をもたらす顧客はどこにいるか?」という、
 顧客を探す発想から生まれた戦略でした。


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 ぜひ、皆さんも自社の強みを『絞り込み』で明確化し、
 売上を上げずに、客単価・利益率の向上に努め、
 資金を増やしてください。

新社長として……間もなく1年

2018/02/13(火)

 以前、メルマガでもお伝えしましたが、
 私は昨年5月よりNBCコンサルタンツ株式会社および、
 NBC税理士法人の代表者となりました。

 試行錯誤の日々は今も続いていますが
 後継者という立場から社長という立場に代わり、
 もうすぐ1年が経とうとしています。

 我が社では事業承継を進められたことになりますが、
 先週号のメルマガでもお伝えしました通り、
 中小企業における事業承継問題の深刻さは、
 昨今のニュースでも枚挙にいとまがありません。


 中小企業庁の試算によれば、2025年頃までの今後10年間に

 ・廃業などで約22兆円のGDP損失、約650万人の雇用喪失!
 ・社長の平均引退年齢70歳を超える
  中小企業、小規模事業者の半数が「後継者未定」

 東京商工リサーチの調査では

 ・休廃業に追い込まれる企業の5割は黒字経営
 

 このままでは日本経済に禍根を残すことは必至と言えます。

 中小企業を人の身体に例えるならば、
 経営者はいわば「心臓」であり、
 事業承継時の経営者交代は「心臓移植手術」。大変な事柄です。

 ゆえに、事業承継対策(準備)に早すぎるということはなく、
 どの会社においてもすぐに取り組むべき喫急な課題と言えます。
 「後継者(候補)がいる、いない」に関わらず、
 事業承継に不安を感じている方も多いのではないでしょうか。


 「どのように事業承継に取り組めばよいのか?」
 「どのような考えで、これからを経営していけばいいのか?」

 私の経験が少しでも皆様の役に立てば……と、
 直接お話させていただく場を、
 東京・名古屋で設けることにいたしました。
 
 下記のような内容を研修会の中でお伝えする予定です。

 本メルマガ読者の方は無料でご参加いただけますので、
 新進社長も、ベテラン社長も、もちろん後継者の方も、
 ぜひ足をお運びください。

決めていますか?「継がせる形」

2018/02/06(火)

 中小企業の事業承継問題、
 このままでは2025年までに廃業などで約22兆円のGDP損失となる可能性……。
 経済産業省のこの推計は昨秋のニュースでした。

 また、2016年の東京商工リサーチによる調査では
 「休廃業企業の5割は黒字」という結果も出ており、
 企業存続の難しさは決して対岸の火事ではない時代に突入しています。


 皆様は事業をどのような形で引き継ぐか考えていらっしゃいますか?
 方法としては主に次の3つです。

  [1] 子供に継がせる
 [2] 信頼できる社員に継がせる
 [3] 会社を第三者に売却する(M&A)


 そして、経営者ならば知っておかねばならないことは、

 [1][2]の『後継者に継がせる』場合と、
 [3]の『第三者売却』では、

 「自社株の取り扱いをどうするか?」が正反対になるということです。


■[1][2] 後継者に継がせる場合

 自社株を後継者に贈与する場合、
 株の評価が高ければ継ぐ側には多額の贈与税が発生します。
 また、売却するにしても高くて買えないということもあります。

 よって、後継者に継がせる場合は「株価を低く」がセオリーです。


■[3] 第三者売却の場合

 売却の場合は当然ながら、
 株価が高くないと会社は高値で売れません。

 株価が低い会社は買い叩かれ、
 売り手の手元に入るお金は希望額に
 遠くおよばないことはよくある話です。

 誰しもが願う「売ったお金でゆとりある老後を過ごしたい!」という
 夢とは真逆の先行きを迎えることも少なくありません。

 よって、第三者売却の場合は「株価を高く」がセオリーです。


 ■大事なのは「ブレない決断」と「綿密な準備」

 すでにお気づきの方もいらっしゃるかもしれませんが、
 後になって大問題となるケースは、
 『後継者に継がせる』ことと『第三者売却』とが
 途中で方向転換した場合です。

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 後継者に承継するつもりが第三者に売却することに……。
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 さて、後継者に継がせるべく株価評価を下げたものの、
 「何らかの事情で後継者候補が辞退した」
 「思っていたようには成長してくれなかった」など、

 やむを得ない理由で第三者売却へと変更する場合、
 低い株価では買い叩かれてしまいます。

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 第三者に売却するつもりが後継者に承継することに……。
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 「いやぁ、ついこの間まで会社は売ろうと考えていたけど、
  息子が『継ぎたい』と言ってきてくれてね……」

 一見喜ばしい話に思えますが、第三者売却のために、
 すでに株価を高められるだけ高めていたらどうなるでしょうか?

 後継者へ無償で譲れば贈与税、死後であれば相続税、
 売却する場合、後継者は買取資金を用意できるのか?

 このような問題が発生することになるわけです。
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 経営も後継者の育成も、
 決してシナリオ通りに進むものではありません。

 だからこそ強い意志で「将来はこうする」と方向性を固め、
 綿密に抜かりなく準備を進めることが大事です。

 読者の皆様には、ぜひ後のトラブル回避に
 今から備えていただきたいと思っていますが、
 「すでにトラブルの兆しがある……」という方もいらっしゃるかもしれません。

 次号以降では、
 そのトラブルの沼にはまってしまったある社長の事例を用いて、
 [1][2]の『後継者に継がせる』場合の留意点や、
 新たな選択肢である「民事信託」についてお伝えしていきます。

医療保険は「●●すぎず、●●に」

2018/01/30(火)

 法人・個人に関わらず、皆さんの日常生活の中で
 「生命保険」は身近な存在と言えるかと思います。

 生命保険には「死亡保険」「医療保険」「がん保険」
 「年金保険」「介護保険」などがありますが、
 今回はその中でも「医療保険」についてお伝えいたします。


◆ 医療保険のイマ
└─────────

 最近は各保険会社がこぞって
 保険料の引き下げや保障内容の改定などを行い
 “安くて充実した保障内容”になってきています。

 他社との差別化を図るため
 各社独自の保障内容や商品を打ち出していますが、
 販売数は伸び悩んでいるのが現状です。

 その背景には、数年前に新しい商品が爆発的に売れ、
 加入者の保険見直しがある程度終わったことがあるでしょう。

 また、さまざまな商品があるため、
 加入者自身でパンフレットを取り寄せたり、
 ネットで検索して調べたりしても、
 「複雑すぎてよくわからない」ことも原因でしょう。

 必要な保障内容は人によって異なりますが、
 今回は保険選びで共通するポイントをご紹介します。

◆ 支払期間は「短期払い」が人気
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 保障内容と同様に保険期間も
 「10年満期・更新」であったり、
 「80歳で保障終了」などの特約が付加されていたりと
 商品によってさまざまですが、今は「終身」が主流となっています。

 一生涯保障が続く終身保険では、
 支払期間を「終身払い」と「短期払い」から選ぶことができ、
 どちらかと言えば「短期払い」が多く選ばれています。
 (ちなみに、私も60歳までの短期払いにしています。)


【例】───────────────────────────
│・30歳男性、入院日額1万円、手術給付金5~40万円
│・三大疾病入院日額給付無制限、先進医療特約2,000万円
│・一入院60日限度の掛け捨てで、
│  60歳までの短期払いの場合 月払保険料5,000円
│  終身払いの場合 月払保険料3,300円
└─────────────────────────────
  ※上記は例であり、実際の商品・保障内容ではありません。


 上記例において、60歳までの短期払いの場合、
 総支払保険料は180万円(5,000円×12ヶ月×30年)になります。

 終身払いの方が月額保険料は安いですが、
 保障を継続する限り保険料を支払い続ける必要があり、
 75歳6ヶ月以降は総支払保険料は180万円を超え、
 どんどん増えていくことになります
 (180万円÷3,300円=545.45ヶ月≒45年6ヶ月)


 働いて給料をもらっているうちに支払いが終わるほうが安心ですし、
 短期払いで保険料を払い終えておけば、
 保険料の引き落としができず保障が失効したり、
 健康状況などにより再度加入できなくなることも防げます。


◆ ポイントは「掛けすぎず、早めに!」
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 一般的に医療保険は「お守り」「もしもの備え」のため、
 元を取るという意識は無いかもしれませんが、
 大前提として、医療保険は元が取れる保険ではありません。


 前述の例において60歳までの短期払いの場合、
 180万円の元を取るためには
 「40日の入院を3回、20万円の手術を3回受けて……」ということになり、
 現実的ではありません。

 よって医療保険はお守り程度のものとして、
 たくさん掛けすぎないことが重要です。

 また、医療保険は早めに加入することをおすすめします。

 加入時の年齢が高くなればなるほど保険料は上がりますし、
 支払総額がとても多くなることを覚えておいてください。

もし『ビットコイン』を取引開始時に1万円分購入していたら

2018/01/25(木)

  2017年は仮想通貨元年と言われ、
  ビットコインなど各種仮想通貨が広く知れ渡った一年でした。


  ビットコインの価格は2017年内で1BTC(1ビットコイン)あたり
  10万円から一時240万円と急成長を見せていますが、

  ビットコイン取引が始まった2010年当時の価格は1BTCあたり約7円。
  1万円で約1,428BTCを手に入れることができたそうです。

  現在の価値に換算すると……
  1,428BTC×約127万円(1/25現在)=18億1,356万円!!!


  もしかすると、
  皆様の中にもビットコイン長者となった方が
  いらっしゃるかもしれませんね。

  まもなく確定申告の時期を迎えますが、
  国税局が税逃れ対策のため
  仮想通貨取引により多額の売却益を得た方の
  リストアップを始めたとの報道もありました。


  ビットコイン長者の方も、そうでない方も、
  確定申告のご相談はNBC税理士法人まで!
  http://www.nbc-tax.jp/contents/contact/index.html?rid=zeihou0125

仮想通貨は申告が必要?~ビットコイン狂騒曲~

2018/01/23(火)

 世界で最初に登場したビットコインをはじめ、
 仮想通貨は現在1,500種類以上あると言われています。
 (日本の仮想通貨取引所に上場している仮想通貨は全部で14種類。)

 『億り人(おくりびと)』なる言葉も登場し、
 資産が大幅に増えた方もいらっしゃるようで羨ましい限りですが、
 当然のことながら【資産が増加する=所得】として課税対象となります。
 
 国税局も看過することなく、2017年9月に
 『ビットコインを使用することにより利益が生じた場合の課税関係』を
 公示しており、【雑所得】という見解を示しています。


 所得税法では、個人の所得について10種類に分類し課税を行っています。

 給与所得・退職所得・事業所得・不動産所得・配当所得・
 利子所得・譲渡所得・一時所得・山林所得・雑所得です。

 ここで、
 「所得の種類によって所得税の計算方法が異なる」という点に
 注意が必要です。

 私もセミナーなどで良くお話をさせていただく節税の方法、
 「所得の種類を変える」ということにつながってきます。


 例えば、給与として得た金額(給与所得)と、
 個人事業で得た金額(事業所得)は、
 同じ金額であっても経費として認められる範囲などが異なり、
 税金の額が異なります。


 では、雑所得にはどのようなデメリットが考えられるでしょうか?

 ◇雑所得のデメリット
 └──────────
 (1)他の所得と損益通算できない
 (2)損失を繰越控除できない
 (3)累進税率が適用される


 まず(1)についてですが、損益通算とは、
 ある所得で発生した損失を他の所得から差し引くことをいいます。

 ところが、雑所得の場合は損益通算が認められません。
 いくらビットコインの取引で赤字が出たとしても、
 他の所得区分から差し引くことはできないのです。
 (他に雑所得がある場合を除く。)


 次に(2)についてですが、
 上場株式等で認められている、
 その年に出た譲渡損失を翌年以降3年間繰り越して、
 利益が出たタイミングで合算することが
 できるという制度が雑所得では使えません。


 また(3)で挙げた税率についても、
 ビットコインと株式の取引では取り扱いが全く異なります。

 例えば、上場株式等を譲渡した場合は分離譲渡所得という区分になり、
 利益に対して一律20%(所得税15%+住民税5%)が課せられます。
 ※分離課税方式。復興税は未考慮。

 この税率は株取引でいくら儲かったとしても変わりありません。
 ところが、雑所得は総合課税方式で税率が決まります。

 総合課税方式になると、
 雑所得以外の所得もすべて合計した上で、
 所得税の税率5~45%(+住民税10%)が適用され
 最大半分以上を税金で持っていかれてしまいます。 


 ただし、ビットコインの税制は今後変わる可能性もあります。

 過去にも税制改正により取り扱いが大きく変わる事例があり、
 同じような金融取引の代表であるFX取引は、
 平成23年分の所得税までは、(一部の商品を除いて)雑所得として、
 総合課税方式により課税されていましたが、
 平成24年分以降は、分離課税方式が適用されることとなり、
 一律20%の税率が適用されるようになりました。

 ビットコインについても、
 ひとまず国税庁からタックスアンサーによる見解が示されたものの、
 取り扱いが定まったとは言い難く、
 今後の法律や通達により取り扱いが変わる可能性は十分にあります。

 朝日新聞などによると、
 国税局が仮想通貨取引で多額の売却益を得た投資家らの
 調査を始めたとの報道もあります。

 仮想通貨だけでなく多くの金融商品・オプション取引が散在する中、
 税制改正などに機敏となり大きく資産を増やしていけるよう、
 精通した専門家にアドバイスを求められることをお勧めします。

どなたさまも、より一層ご自愛ください

2018/01/18(木)

 インフルエンザが猛威を振るってます。

 国立感染症研究所の発表によれば、
 2018年元日から7日までの1週間のインフルエンザ患者数は
 約124万人(推計)にものぼるとのこと。

 昨年、ワクチン不足で予防接種を受けることができなかった方も
 多々いらっしゃるかと思いますが、
 現在ではワクチン接種できる病院も多くなっています。
 まだお済みでない方は今からでも予防接種を。

 どなたさまも、より一層ご自愛ください。

36,000冊から選ばれた!?絶対ハズせないビジネス書10冊

2017/12/14(木)

 毎月約100冊のビジネス関連新刊書を熟読し、
 厳選した“一読すべき価値のあるビジネス書”を
 要約・紹介しているパーソナルブレーン社の
 月刊誌「TOPPOINT」をご存じだろうか?

 先月発刊された「ビジネス名著大全」は、
 過去「TOPPOINT」で紹介された書籍から90冊をさらに厳選した、
 ビジネス書紹介30年の歴史の集大成だ。
 
 「ビジネス名著大全」橋本忠明著 日本経済新聞出版社
  http://amzn.to/2AlFSzv


 毎月約100冊×30年=約36,000冊から選ばれた90冊なのだから、
 良書中の良書であることは間違いないだろう。


 そこからさらに、パーソナルブレーン社の橋本社長が
 “絶対に外せないビジネス書”として厳選した10冊が以下だ。

 ■「破天荒!」ケビン&ジャッキー・フライバーグ著 日経BP社
   http://amzn.to/2AkjtCx

 ■「現代の経営」P.F.ドラッカー著 ダイヤモンド社
   上:http://amzn.to/2Cfeg0l 下:http://amzn.to/2AkjHtn

 ■「パラダイムの魔力」ジョエル バーカー著 日経BP社
   http://amzn.to/2CftHp9

 ■「巨象も踊る」ルイス・V・ガースナー著 日本経済新聞出版社
   http://amzn.to/2krz3FA

 ■「V字回復の経営」三枝匡著 日本経済新聞出版社 
   http://amzn.to/2ChIBev

 ■「ビジョナリーカンパニー」ジム・コリンズ著 日経BP社
   http://amzn.to/2ADB78u

 ■「戦略【脳】を鍛える」御立尚資著 東洋経済新報社
   http://amzn.to/2Anv0RB

 ■「現場力を鍛える」遠藤功著 東洋経済新報社
   http://amzn.to/2ksHhxo

 ■「失敗学のすすめ」畑村洋太郎著 講談社
   http://amzn.to/2j2oW9S

 ■「マイケル・ポーターの競争戦略」ジョアン・マグレッタ著 早川書房
   http://amzn.to/2krSH4r


 36,000冊の中の10冊となると、
 やはり有名なロングセラー書籍が多く名を連ねてくる。


 年末年始などのまとまった休みに本を読むという方も
 多いのではないだろうか?

 新しい本を読むことはもちろん有意義だが、
 今年は本棚に眠っている過去の良書を
 あらためて読んでみてはどうだろうか。

ジタハラ”被害急増中?

2017/11/30(木)

 2017年も残すところあと1ヶ月。
 「そろそろ来年の手帳やカレンダーを買わないと……」と
 準備をしている方も多いのではないだろうか?

 さて、手帳でよく知られる高橋書店が
 20~60代のビジネスパーソン730名を対象に
 『働き方改革』に関するアンケート調査を実施したところ、
 約4割のビジネスパーソンがジタハラ(時短ハラスメント)被害に
 つながる悩みを抱えていることがわかったそうだ。

 働き方改革の名のもと経営陣や上司から
 「残業を減らせ!するな!」「定時に帰れ!」との
 指示があるものの、そこに具体的な対策は存在せず、

 「業務量が以前のままで、仕事が終わらない」

 「仕事が終わっていなくても、帰らなければならない」

 「長時間労働を改善するための具体的な現場の対策・体制が
  まだ整っていないため、現場で混乱が起きている」

 このような悲鳴が多数あがっているそうだ。


 経営陣・管理職からすれば、
 「時間内に仕事が終わるように
 業務改善・能力向上に努めることも仕事のうちだし、
 それを含んだ指示だ!」という反論も当然あるだろう。

 しかし、問題解決や環境改善は会社・上司の役目!と
 受け身な考え方の人もいるだろうし、
 業務改善・能力向上は一朝一夕で解決できる問題ばかりではないのも事実。

 実際、弊社にもお客様やパートナー企業から、
 「どうすれば残業時間を減らせるか、
 具体策を教えてほしい」との相談も少なくない。


 もし、あなたも同様の悩みを抱えているのなら、
 まずは成果に直結しない、仕事以外に費やす
 ムダな時間の削減から始めてみてはいかがだろうか。

 大塚商会の調べによれば、
 ビジネスパーソンが勤務中に「探し物」をしている時間は
 年間150時間(1営業日あたり約35分)にものぼるそうだ。

 労働時間を1日8時間とすると、
 約19日……1ヶ月の営業日に相当する時間、
 何かを探していることになる。

 備品や資料・データをきちんと整理整頓すれば、
 わずかかもしれないが確実に残業時間を減らすことができるし、
 探し物に限らず、残業を引き起こしているムダな時間は
 きっとまだまだあるだろう。

 ストレートに残業削減!と指示するよりも、
 社員と一緒に大掃除をすることが、
 働き方改革の第一歩かもしれない。
 
                        

JALのような奇跡のスピード再生はあなたにもできます!

2017/11/16(木)

2010年に経営破綻、会社更生法を申請した日本航空。

 そこから、奇跡のスピード再生を果たし、
 わずか2年で再上場を果たしたことは、皆様もご存じかと思います。


 アメーバ経営でおなじみの稲盛和夫氏が社長に就任したことや、
 公的資金の注入、法人税の免除、金融機関の債権放棄などが
 再生を後押ししたことはもちろんですが、
 当然それだけで短期間の劇的改善は実現しません。


 事実、

 □ 1962年以降に会社更生法を申請した上場企業139社のうち、
   再上場を果たした企業は日本航空を含めても1割未満
   ※帝国データバンク調べ

 □ 2000年から導入された民事再生法についても、手続き開始申請後、
   事業継続ができなかった企業の割合は7割
   ※東京商工リサーチ調べ

 このように、法的な再生手続きを活用したとしても、
 再生・再建は非常に厳しい状況です。


 では、日本航空はどのようにして、
 奇跡のスピード再生を成し遂げたのでしょうか?

 実は、再上場を果たす直前の2012年3月期には、
 過去最高(当時)となる約2千億円の営業利益を計上していますが、
 一方で売上は破綻前と比較し約40%も減少していました。

 その背景には、(人員削減・減給などの荒療治もありましたが、)
 不採算路線の撤退やコスト削減、
 徹底した業績の予実管理、
 採算意識を持った組織・社員への体質改善がありました。


 つまり、

 業績をスピーディーに把握し
 タイムリーに対策を打つ仕組みを構築・定着させ、
 計数教育を通じて、経営者と同じ価値観・知恵を持った人財を育成。

 さらに、利益率の低い売上(不採算路線)を捨てることで、
 売上を下げても利益・資金を増やせたのです。


 「でも、そんなことうちではできない。」
 「どうやって取り組めばいいかわからない。」
 「JALだから、稲盛さんだからできたんでしょ?」

 という方も多いのではないでしょうか?


 そのような方のために今回お贈りするのが、
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『 金持ち社長・貧乏社長の違いセミナー 』です。
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 本セミナーでは、

  ≫≫ たったの3時間・5,000円で ≪≪
  ≫≫ 創業30年の経営支援実績から培った ≪≪
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▼日本航空のような大企業でなくとも再現可能、
 社長の決断次第で実行できる具体的な資金改善ノウハウを、
 実際の改善事例を交えお伝えします。
 http://www.nbc-consul.co.jp/seminar/more.asp?ID=737&rid=zeihou1116

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